Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Event

Eventverslag - Veranderdynamiek

‘Pfoe, die koffieautomaat is wel erg langzaam.’ Tony zucht. ‘Inderdaad, moet je die rij zien. Dat kan toch anders?’. Tja... Zet een aantal veranderaars tijdens een congres bij elkaar, en je kunt er donder op zeggen: die gaan kijken hoe dingen anders kunnen.

Yolanda van Heese | 11 april 2018 | 15-22 minuten leestijd

Net als Tony ben ik op het Seminar Veranderdynamiek, om kennis op te doen over het nieuwe veranderen. Vijf sprekers nemen ons deze dag mee in de wereld van veranderen - sprekers met ieder hun eigen expertise. Kon je er niet bij zijn? Dan vind je hieronder de belangrijkste boodschappen van de sprekers. Ik kan je alvast verklappen: er zijn drie rode draden in de verhalen.

Allereerst: veranderen kan niet zonder de mensen die de beweging moeten maken. Veranderen vindt lokaal plaats: op de werkvloer, rond het bed van de patiënt, in de winkel of achter de balie. Niet op het hoofdkantoor.

Ten tweede: als veranderaar sta je zelf te trappelen om dingen in beweging te brengen. Maar veranderen is niet altijd voor iedereen even leuk. Je kunt weliswaar proberen draagvlak te creëren, maar soms moet je een beslissing nemen waarover niet iedereen enthousiast is. Als je ontevredenheid tegenkomt: denk dan niet gelijk dat het weerstand is. Meestal is het ongemak. Ongemak over de nieuwe manier van werken, de routines en expertise die mensen kwijt zijn en het zoeken naar nieuwe routines. En als er wel weerstand is, bedenk dan: mensen hebben geen weerstand tegen verandering, maar tegen verandering in opdracht.

En ten derde: doen, doen, doen. Ga aan de slag en experimenteer. Probeer dingen uit met de mensen in het veld. Pas dan leer je de vraagstukken kennen: leer door eraan te werken, in plaats van erover na te denken. En het leuke is: kleine succesjes slepen anderen mee.

Tot zover de samenvatting. Over naar de presentaties per spreker.

De wetten van Damen

Ber Damen is bedrijfskundige en organisatiepsycholoog. Zijn stelling? We leven in een wereld die continu verandert, in een permanente staat van transitie. Een wereld waar de voorspelbaarheid afneemt en de onzekerheid juist toeneemt. En dat vereist van organisaties constante verandering, wendbaarheid en innovatie.

Het traditionele organogram met een hiërarchische hark werkt niet meer in die veranderde wereld. De hark is immers gebaseerd op het monopolie van informatie, dat bovenin de organisatie zit. Maar tegenwoordig, in de praktijk, zit de informatie onderin de organisatie. Bij de mensen op de werkvloer, die het echte werk dat er toe doet doen. Met andere woorden: we gaan van een hark naar een pannekoek.

Tot zo ver niet zoveel nieuws denk je misschien. Als veranderaar hoor je iedere dag termen als VUCA, pannekoek en netwerkorganisatie. Het bijzondere is: als het gaat over veranderen, dan kijkt Damen juist terug in de tijd, naar oud Hollandse tradities. Die tradities zijn opgebouwd in tijden waarin we moesten balanceren tussen collectieve en individuele belangen, bijvoorbeeld bij het droogleggen van de polders. Dat gaf ook de noodzaak tot samenwerken, en vanuit vrijheid en tolerantie. En niet te vergeten: dat deden we met een pragmatische inslag.

Die tradities leggen de basis voor De Hollandse School van Veranderen, zegt Damen. Net als vroeger veranderen we het liefst dicht bij de dagelijkse praktijk en het primaire proces. Dat is ook handig, want daar wordt de druk van VUCA het meest gevoeld. We hebben behoefte aan een richtinggevend verhaal. En we hanteren een pragmatische aanpak: ga het doen, probeer het uit en als het niet werkt: stel je plannen bij. Overigens heeft deze aanpak wel een risico: het kan zijn dat we heel veel rommelen, maar niets realiseren.

Zeven transitiewetten

Damen vertelt dat hij zeven eenvoudige vuistregels ziet:

#1 Er is altijd leiderschap

Kijk naar een groep mensen die bij elkaar komen - altijd is wel iemand die de leiding neemt en krijgt. Dat leiderschap hoeft niet altijd formeel belegd te zijn, of bij een individu te zijn belegd, meerdere personen kunnen gedeeld leiderschap hebben. Sowieso is Damen wat huiverig voor de effecten van het aanwijzen van leiders. Want : ‘In de praktijk werkt het zo dat wanneer je dat doet, je anderen vrijwaart van verantwoordelijkheid. Je kweekt aangeleerde hulpeloosheid.’

#2 Gedoe komt er toch…

Maar je hebt een keus in het type gedoe dat je krijgt. En dat gedoe, dat moet je managen.

#3. Een goed verhaal gaat er in als koek

Een goed verhaal zorgt voor zingeving van de verandering. Dat kent drie niveaus:

- Beleving (waar gaan we voor)

- Betekenis (welke doelen willen we bereiken)

- Beweging (welke daden gaan we doen)

Je hoort veel mensen zeggen dat een verhaal echt moet zijn. Damen kijkt daarvoor naar vier aspecten: timing, momentum, publiek en de verteller.

#4. Veranderen is wat je elke dag dóet

Verandering gaat niet over het plan, de aanpak of de interventies: nee verandering gaat over de dingen die je doet, die je elke dag laat zien.

#5. Verandering heeft baat bij wanorde

De dingen die je wilt veranderen zijn robuust, en veren weer terug naar hun oude status. Wanorde kan ervoor zorgen dat dat het lastiger terugveert. Er bestaat geen recept voor veranderen, veranderen is proberen en experimenteren.

#6. Wat werkt is waar

Damen pleit voor uitproberen: aan de slag is belangrijker dan het doel. Proberen en experimenten, en gewoon doen. je ontdekt vanzelf wat er werkt, en wat je beter anders kunt doen.

#7. Wet van behoud van humor

Veranderen gaat beter met plezier - dus er mag best gelachen worden!

Begin niet vanuit oude groeven iets nieuws

Vervolgens pakt Arend Ardon het stokje van Ber Damen over. Arend vertelt dat in sommige situaties experimenten en ‘gewoon aan de slag gaan niet werkt. Denk aan een fusie, of de implementatie van nieuwe ICT-software: daar is regie nodig. Maar voor anderssoortige veranderingen, waarschuwt Arend Ardon, kan de aanpak die je kiest ervoor zorgen dat de verandering mislukt.

Vanuit oude gewoontes kun je namelijk niet veranderen. Arend ziet vaak dat managers en veranderaars handelen vanuit oude veronderstellingen en overtuigingen. Bijvoorbeeld een leidinggevende die zegt dat hij medewerkers in hun kracht wil zetten. Die manager heeft dan daarbij een paar veronderstellingen: dat de medewerkers nu nog niet in hun kracht staan, dat ze daar zelf ook niet kunnen komen, en dat de manager daarvoor, met al dan niet enkele adviezen van een externe consultant, wel kan zorgen. Wanneer je met zo’n houding en met die veronderstellingen een veranderaanpak start om medewerkers meer eigen verantwoordelijkheid te laten nemen en initiatief te tonen, dan is die verandering gedoemd te mislukken. Medewerkers voelen namelijk feilloos aan dat de manager een afhankelijkheidsrelatie in stand houdt. Wees dus alert welke veronderstellingen je hebt als management of veranderaar.

Wat zijn nou inspirerende leidinggevenden? Uit onderzoek blijkt dat de leidinggevende die doelbewust probeert te inspireren, niet als inspirerend wordt ervaren door medewerkers. Het is ook een raar, onnatuurlijk soort afhankelijkheid: jouw inspiratie bij iemand anders leggen. Wel inspirerende leidinggevenden zijn de leidinggevenden die zelf geïnspireerd zijn - dan slaat de vonk over. Het is dus belangrijk om jezelf af te vragen: hoe geïnspireerd ben ik zelf nog?

Hoe verklaar je dan dat het in de ene organisatie wel bruist, en in de andere niet? Aan de hand van een fragment uit Pay it Forward (prachtige film trouwens) gaat Ardon daarop in. Hij ziet enkele rode draden bij succesvolle verandering:

- Het begint met de appointed leader die ruimte geeft en een verbindend perspectief,

- De verandering is vervolgens niet de uitrol van een plan, maar een optelsom van alle experimenten rondom het lonkend perspectief,

- De verandering begint omdat een paar mensen erin geloven dat verandering ook verbetering met zich meebrengt,

- De believers beginnen zelf met veranderen, in plaats van dat ze anderen proberen te veranderen,

- Er zijn geen Poolse landdagen voor het vormen van draagvlak: men volgt de energie,

- De believers beginnen ‘gewoon’ met experimenten, in plaats van het maken van plannen,

- En boeken daarmee zichtbaar en snel succes(jes), en dat is besmettelijk. Dan bewegen de anderen zich daar naar toe en creëer je viral change.

En hoe vertel je zo’n verbindend perspectief? Dat doe je met 1 magisch woord: imagine. Daarmee wakker je de verbeeldingskracht aan. Met imagine, of ‘Stel je eens voor’ in gewoon Nederlands kun je

a) een ander meenemen in een persoonlijke ervaring die jou heeft geïnspireerd. Zo vertelt Ardon over een ziekenhuis waar alle medewerkers weten dat elk contact een mogelijkheid is om een ervaring te creëren,

b) iemand meenemen in de toekomst. Als we dromen, en een klant komt hier over een half jaar binnen, stel je voor: hoe ziet dat dan eruit voor hem of haar?

c) een appèl doen op de ander: stel je voor dat je hieraan zou meedoen - hoe zou dat dan zijn?

Vervolgens wil je natuurlijk dat de verandering uitbreidt en meer mensen gaan meedoen, zonder het top-down te formaliseren en op te leggen. Daarvoor heb je maar een paar mensen nodig, vertelt Ardon: de centrale personen in je informele netwerk. Achter ieder formeel organogram zit een informeel beïnvloedingsnetwerk. 5% van de medewerkers vormt een zogenaamde hub, en heeft directe relaties (en invloed) op 70% van de medewerkers. Als die 5% mensen enthousiast aan de slag gaan dan verspreidt het nieuwe gedachtegoed zich in de organisatie via het informele sociale netwerk. Klassiek veranderen doen we in de hark, maar het netwerk bepaalt de mensen denken over de verandering. Je laat je namelijk altijd beïnvloeden door wat anderen doen en denken, vooral van degenen met wie we ons identificeren. We kopiëren het gedrag van de influencers. Social infection dus. Door ideeën te verspreiden zet je het netwerk in beweging.

Hoe houd je de verandering dan vervolgens levend? Door iets dat Ardon ‘Robuuste consistentie’ noemt: zorg dat je het in alles doet, in het hier en nu. Kies je voor ondernemerschap als speerpunt? Regel dan dat mensen met plannen kunnen komen, maak daarvoor ruimte in je MT, stimuleer plannen en ideeën.

Ook is het belangrijk om de verandering te beginnen met de vraag of ze er zin in hebben, in plaats van te vertellen dat het moet, om vervolgens de vooruitgang zichtbaar te maken. Zo maak je gebruik van de progress principle: de meest krachtige bron van energie is als mensen vooruitgang boeken in werk dat betekenis voor ze heeft.

En aarzel je of je collega’s het kunnen? Stel jezelf dan de vraag ‘what if...’: wat als ze het wél kunnen? Wat zou er dan allemaal mogelijk zijn?

Veranderen is puzzelen in de werkelijkheid

Dan komt Hans Vermaak aan het woord. Hij ergert zich eraan dat veranderingen veel te elitair wordt opgepakt, dat het iets is geworden voor staven en de (sub-)top van de organisatie. Terwijl: de echte verandering zit op de werkvloer, in de actie, op menselijke maakt. Je geeft de verandering vorm waar je zelf bij bent.

Nou zit er een spanning in de informele, kleinschalige verandering: het is lastig te communiceren. De onzekerheid over de uitkomst is hoog. Voor bestuurders is dat ongemakkelijk, zeker wanneer er een crisissituatie is. Dan is er een reflex om de crisis stevig projectmatig te willen aanpakken. Dat klinkt vertrouwenwekkend en de bestuurder komt er mee weg. Maar...het leidt niet tot structurele verandering.

Vermaak ziet nog een patroon bij veranderingen. Hoe langer je nadenkt over een complex vraagstuk, hoe meer het verlamt: je krijgt nog meer vragen en gaat op zoek naar nog meer zekerheid en duidelijkheid. Totdat iemand het zat is en een beslissing neemt Dat leidt tot een teleurstelling; het is immers een plan met veel ambitie, maar zonder betrokkenheid of commitment van degene die de verandering moeten doen. Het zijn in dat geval niet zoals Arend zei de believers die veranderen, maar een groep mensen die anderen proberen te laten veranderen. De teleurstelling maakt dat er weer een groep meer gaat nadenken, besluiteloos wordt, etc. etc.

Net als Damen en Ardon pleit ook Vermaak dus voor verandering samen in de praktijk, lokaal, de diepte in. Voorlopers boeken small wins en grijpen blokkades aan: want daar zit de vernieuwing. Zo hoorde ik laatst bij een verzekeringsmaatschappij een medewerker vertellen over de ergernissen die zij heeft bij het afhandelen van een telefonisch verzoek. De klant vraagt om een mail ter bevestiging, het computersysteem maakt dat zo goed als onmogelijk. Samen met iemand van ICT gaat ze nu toch kijken hoe het wel kan.

Vermaak noemt dat veranderingen in de microkosmos: de kleinste omgeving waar de complexiteit nog is, in plaats van generaliseren. Bijvoorbeeld: het medisch team rond het bed van de patiënt. Alleen dan krijg je het te pakken, kun je de verandering uitproberen, testen en toetsen. En daarmee is verandering voor iedereen: niet alleen de specialist van HR of het management.

Het lastige is: als veranderaar ben je op drie velden actief:

- het ‘We’ veld: waar je het verandervraagstuk, effectief met de direct betrokkenen oppakt. Je gaat op zoek naar hoe je samen meerwaarde kunt realiseren.

- het ‘ze’-veld: de context waarin de verandering plaatsvindt, de stakeholders, degene die niet de vernieuwing zelf aanbrengen, maar de condities voor vernieuwing scheppen. Hier moet je als veranderaar uitleg geven aan hetgeen je doet, de opdrachtgever betrekken bij het project en besmetten met het ‘verander-virus’ door het lonkend perspectief laten zien en de resultaten te delen. Niets is namelijk zo besmettelijk als succes.

- het ‘ik’ veld: hoe groei je zelf tot een krachtige veranderaar?

Het eerste veld is waar de verandering en vernieuwing plaatsvindt, het tweede en derde veld zijn voorwaardenscheppend.

Voor die velden heeft Vermaak verschillende principes uitgewerkt, die hij kort toelicht. Hij geeft daarbij een belangrijke waarschuwing: vraag niet naar meningen over veranderingen. Vraag naar concrete waarnemingen. Meningen leiden namelijk tot praten over doen, en geven meestal aandacht aan de dingen die niet goed gaan, aan dissatifiers. Het risico is dan dat je dik gaat doen over wat dun moet. Waarnemingen daarentegen zijn te vertrouwen, en leiden tot doen.

Voor de leidinggevenden in de zaal heeft hij ook een woord van geruststelling. Want het loslaten van de veranderplannen, en het laten plaatsvinden van veranderingen in de microkosmos, betekent niet dat je als leider uit positie raakt:

- je kan je eigen omgeving veranderen;

- je kunt veranderaars in positie brengen en steunen. Je hebt een rol in de veranderagenda: uiteindelijk moet die wel organisatiebreed zijn, en dat gaat niet vanzelf. Als leider bedenk je het verandervraagstuk en de agenda, niet het ‘hoe’. Lokaal in de microkosmos vindt de verandering plaats en scherpen mensen het verandervraagstuk aan. Zo creëer je dag degenen die de veranderingen moeten doen, zelf kunnen doen, en zorg je voor draagkracht en daadkracht.,

- en tot slot: de hark blijft nog steeds nodig, alleen op een andere manier. Als baas moet je de ‘hygiëne’ in de organisatie bewaken.

Het team als werkplaats voor de verandering

Martijn Vroemen, teamcoach, ziet dat teams op verschillende manieren een bijdrage leveren aan verandering.

- Ze zijn innovatief: een combinatie van talenten kan leiden tot iets dat zonder die teams niet zou lukken.

- Ze zijn adaptief: zonder adaptatie overleeft een team de veranderingen (binnen of buiten te organisatie) niet. Een team schakelt makkelijker dan een hark

- Ze zijn ook conservatief: er verandert ook heel veel niet. Mensen koesteren de dingen die goed zijn. Hij doet dan ook gelijk een oproep voor een lezing over ‘behoudkunde’.

Vroemen benadrukt dat het oké is om geen team te zijn. Hij noemt dat soort groepen een ‘volkstuin -team’: iedereen heeft zijn eigen taken en expertise. Er is collegialiteit en werkplezier, maar geen wederzijdse afhankelijkheid. En dat kan prima zijn, afhankelijk van de uitdaging en taken van het team. Er zijn ook teams waar de behoefte aan meer synergie aanwezig is. Dan is het nodig om elkaar te vertrouwen en van elkaar afhankelijk te durven zijn.

Teams zitten vol paradoxen, dilemma’s en tegenstellingen. Zo is er de paradox van afhankelijkheid en autonomie, maar ook die van ondernemerschap en kaders vanuit de organisatie. Een team moet ondernemend zijn om de doelstellingen te halen, maar loopt tegen de kaders van de organisatie aan. Of denk aan het gezamenlijk doel, versus het eigenbelang. En er is de spanning van de boven- en de onderstroom: die kunnen niet zonder elkaar. Die onderstroom, dat is niet per definitie negatief:

- er zit veel loyaliteit aan de organisatie

- er zijn goede relaties

- je kunt de onderstroom gebruiken om dingen voor elkaar te krijgen. Dat heeft al gauw een bijsmaak, zoals ‘manipuleren, of ‘ondergronds doen’, een samenzwering. Maar dat is niet nodig.

Vroemen pleit ervoor om meer gebruik te maken van die onderstroom - maar je moet natuurlijk niet bemoeizuchtig worden, En dat is best lastig voor een veranderaar met een visie!

Theorie en praktijk

Dan komt Leike van Oss aan het woord. Ze laat ons zien dat de praktijk weerbarstig is, en altijd wat anders doet dan je van tevoren had bedacht. Dat doet ze zo boeiend, dat ondanks dat het eind van de dag is, de zaal aan haar lippen hangt.

Er zit een enorme kracht in organisaties: die van behoud, van onveranderbaarheid. Behoud is een belangrijke eigenschap van organisaties: daar stuur je op als manager: op overleven van de organisatie, betrouwbaarheid en kwaliteit. En dat moet, ondanks een reorganisatie of verandering ook allemaal doorgaan.

Mensen hebben in hun werk routines ontwikkeld: daarmee nemen ze in de context die ze kennen iedere dag beslissingen. Maar als je die context verandert… dan gaat het tempo eruit. Dat zie je op een verkeersplein waar de signalering ineens anders is, in een operatiekamer waar de verpleging de instrumenten andersom neerlegt of in het printhok waar ineens een totaal andere printer staat: je raakt in de war.

Met een verandering maak je die routines stuk, en als veranderaar moet je daarvoor aandacht hebben, vertelt Van Oss. Help mensen om nieuwe routines op te bouwen en aan te leren.

Nou verandert een organisatie toch wel - of jij een visie hebt of niet. Want organisaties moeten zich aanpassen aan de veranderende context, anders overleven ze niet. En bij elke verandering in de omgeving, elk ‘tikje’ dat de organisatie krijgt, vragen mensen zich af of dat past in wat ze al doen, of dat ze daar iets voor moeten veranderen. Soms is het nodig om die tanker meer te verschuiven en ga je aan de slag om een een visie te ontwikkelen, je schetst een wenselijke wereld met trekkracht en ambitie. Daar werk je naar toe. Maar vergis je niet, zegt Van Oss: die visie is niet je uiteindelijke bestemming. Want je kan nog zo mooi dromen - de realiteit is altijd anders.

Van Oss vertelt dat het belangrijk is om te experimenteren. Pas dan zie je hoe mensen met de verandering omgaan. Technologische innovatie kun je grotendeels voorspellen, maar sociale innovatie is onvoorspelbaar. Je merkt pas hoe veranderingen uitpakken als je er daadwerkelijk mee aan de slag gaat. Als je de routines in het systeem hebt verstoord - want dat is want je doet met verandering - dan gaan mensen fouten maken. Ze worden er ongemakkelijk van, ontdekken dat ze niet het goede doen. Dat is geen weerstand, maar ongemak: ze zoeken naar nieuwe routines in nieuwe context. Als veranderaar moet je daar ruimte en tijd voor bieden. En vergis je niet: je kunt niet afleren, en aanleren duurt lang. Oude patronen liggen om de loer.

Lokaal veranderen

Als afsluiting brengen de sprekers het idee van lokaal veranderen in de praktijk. In plaats van een plenaire discussie gaan de sprekers ‘lokaal’ uiteen met een subthema, en kunnen deelnemers in kleinere groepen daar met hun over verder praten.

Yolanda van Heese is auteur en coach voor leidinggevenden en hun teams. Tevens is zij oprichter van Leaders Online.

Ook een event van Managementboek Academy meemaken? Kijk dan naar het gevarieerde aanbod. Zoals b.v. het seminar 'Anders...' op 31 mei a.s. met o.a. Wouter Hart, Jitske Kramer en Hans van der Loo.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden