Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Leen Schaap

‘Bestuurders die wegkijken van excessen, zijn medeverantwoordelijk’

Politieman Leen Schaap begon vijf jaar geleden als interim bestuurder bij de Amsterdamse brandweer. In zijn boek Brand in Amsterdam maakt hij de balans op over zijn tijd bij een verwaarloosde organisatie. Met zijn boek wil hij vooral overheidsinstellingen in het algemeen een spiegel voorhouden. Joost Kampen, auteur van verschillende boeken over Verwaarloosde organisaties, schuift aan bij ons gesprek met Leen Schaap.

Bert Peene | 10 mei 2021 | 8-12 minuten leestijd

Een goede brandweer voor de stad Amsterdam: met die ambitie begon politieman Leen Schaap vijf jaar geleden aan een uitdagende interim-klus. Al snel bleek echter dat intern de opvattingen over nut en noodzaak nogal uiteenliepen.

Vooral de 24-uursdienst greep iedere mogelijkheid aan om zijn plannen te dwarsbomen en de komst van Femke Halsema als burgemeester leidde uiteindelijk tot een bittere conclusie: hij speelde een verloren wedstrijd. Samen met Schaap blikken we terug op een periode vol ondermijning en intimidatie. Daarbij schuift ook Joost Kampen aan, bij uitstek deskundig op het gebied van verwaarlozing in organisaties.

Schaap, die momenteel bij de staf van de korpsleiding van de Nationale Politie in Den Haag werkt, vertelt dat het altijd de bedoeling geweest is dat hij weer naar de politie zou terugkeren. Zijn optreden bij de Amsterdamse brandweer zou aanvankelijk niet langer dan drie jaar duren, maar werd voor de komst van Halsema met nog eens drie jaar verlengd. ‘Nou,' zegt hij nuchter, ‘dat is dus iets korter geworden.'

Shit happens
Ik ben benieuwd hoe lang het geduurd heeft voordat hij alle frustraties verwerkt had. Want Schaap maakte in zijn jaren als brandweercommandant op een indringende manier kennis met wat Joost Kampen ‘de schaduwkant van de organisatie' noemt: een werkelijkheid waarvoor de woorden ‘intimidatie' en ‘ondermijning' amper toereikend zijn. En dan wordt hij, als klap op de vuurpijl, ook nog eens door zijn opvolger in de pers weggezet als een huilebalk die de behoefte aan natrappen niet kan weerstaan. Toch wil hij van frustraties niet spreken. ‘Die baan heeft heel veel gevergd, dat is waar. Natuurlijk was ik teleurgesteld, ik was ook best moe. Maar ik wist in 2018 al dat iemand in het Veiligheidsbestuur een mogelijk opvolger voor mij benaderd had. Dat kreeg ik via mijn eigen netwerk te horen. Uiteindelijk ben ik pas in oktober van het jaar daarop weggegaan. Ik heb me dus ruim een jaar op mijn afscheid kunnen voorbereiden en dat hielp wel. Maar ik had, na alles wat me overkomen was, zeker wat hersteltijd nodig en die moet je dan ook nemen. Aan de andere kant ligt het niet in mijn karakter om lang na te huilen. Shit happens, ik wist waar ik in stapte. Dan is het uiteindelijk een kwestie van met je hoofd schudden en weer doorgaan.'

Destructief leiderschap
Waar een ander misschien gedacht had: ik kap ermee, hier is geen eer te behalen, koos Schaap ervoor vanaf dat moment nog meer en nog harder te gaan werken. ‘Ik wilde zo veel mogelijk van wat ik gedacht had bij de brandweer te gaan doen, alsnog voor elkaar krijgen. Ik dacht: als ik dan toch weg moet, dan wil ik het voor de stad Amsterdam zo goed mogelijk achterlaten. En dat is me nog aardig gelukt. De leiding is weer in positie, wat wil zeggen dat de korpsleiding het weer voor het zeggen heeft, niet de OR. Werving & selectie is zodanig veranderd dat nu veel meer gekeken wordt naar welk soort mensen de brandweer nodig heeft. Diversiteit en racisme staan eindelijk op de agenda én, last but not least, er is een kazerne geopend met een heel ander rooster. Van der Laan had dat in 2011 al uitonderhandeld, maar die kazerne kwam er pas acht jaar later. Mijn interim-schap als mislukt afdoen, klopt dus niet met de feiten.'

Joost Kampen vult aan: ‘De periode waarin Leen bij de brandweer gewerkt heeft, was veel te kort om een verwaarloosde organisatie weer gezond te maken. Twintig jaar geleden trof ik bij het GVB in Amsterdam een situatie aan die heel vergelijkbaar was. Destructief leiderschap en destructief medewerkerschap. Het heeft twintig jaar gekost om daar weer een normaal bedrijf van te maken, en dan gaat nog niet alles zoals het hoort. Maar ik zie dat in de top van organisaties vaak de fout gemaakt wordt iemand te snel te wisselen en dan sluit de opvolger niet aan op waar zijn voorganger gebleven was.'
Dat is precies waarop de brandweermensen bij Schaaps komst anticipeerden. ‘Acht, jij zit hier maar drie jaar, dat overleven we wel. Na jou komt er weer een ander en dan beginnen we gewoon opnieuw.' En zo geschiedde.

Steun vanuit de top
Met name in zijn boek Leren interveniëren in Verwaarloosde organisaties (‘Lessen uit de geleefde werkelijkheid', uit 2017) wijst Joost Kampen op het belang van commitment in de top. Een belangrijke voorwaarde voor een geslaagd herstelproces is dat de top de organisatiewerkelijkheid wil zien vanuit het perspectief van verwaarlozing. Dat wil onder meer zeggen dat zij haar eigen rol in het verleden kritisch evalueert - ook wij hebben het laten liggen - en dat zij die nu wel pakt. Al lezend in Brand in Amsterdam krijg je regelmatig de indruk dat Van der Laan te vaak onzichtbaar was. Volgens Schaap was dat echter zeker niet het geval. ‘Op de momenten dat ik naar buiten trad in de media of verantwoording aan de gemeenteraad moest afleggen en het spannend werd, stond hij er wel degelijk. Hoewel de linkse partijen in de gemeenteraad, met name de SP en Groen Links, altijd erg op de hand van de brandweermannen waren. Maar het reorganisatiewerk moest ik zelf doen, dan keek hij niet over mijn schouder mee, want die man had natuurlijk wel wat anders te doen in die stad.'

Roldiffuusheid
Kampen voegt hier nog aan toe dat het juist belangrijk was dat Van der Laan in zijn bestuurdersrol bleef. ‘Het is bij de overheid sowieso belangrijk dat je als bestuurder niet op de plek van de eindverantwoordelijke leidinggevende gaat zitten; dat gevaar dreigt nogal eens. Dus hij heeft het leidinggeven terecht aan Leen overgelaten. Daar is het met zijn opvolger ook niet goed gegaan, want wil je een verwaarloosde organisatie gezond maken, dan komt er gedoe, verzet. Bij het GVB was de SP ook een gewild kanaal om in de gemeenteraad onrust te veroorzaken. Over roosters en andere dingen die niet zouden kloppen. Maar de toenmalige wethouder, Guusje ter Horst, had met de directie van het GVB de afspraak gemaakt: wij gaan over het wat, jullie over het hoe. Dus als er OR-leden bij haar aanklopten, zei ze: ga met je eigen directie praten, want daar moet je zijn. Herstel van verwaarlozing gaat over iedereen weer terug in rol en positie.'

Die les had Femke Halsema duidelijk nog niet geleerd, want zij ontving de vakbonden, de OR, zelfs gepensioneerde brandweermannen die in de organisatie nog steeds veel invloed hadden. Leen Schaap hierover: ‘Dan krijg je roldiffuusheid, waardoor zo'n organisatie onbestuurbaar wordt. Van der Laan deed dat overigens in 2011 ook, toen hij de korpsleiding opzij schoof en zelf met de OR ging praten, maar daarvan had hij kennelijk geleerd. Halsema trapte weer in dezelfde valkuil.'

Verbinding als vergissing
Een woord dat in Schaaps boek regelmatig voorkomt, is ‘verbinding'. Verbinding lijkt vooral het stokpaardje van Femke Halsema te zijn (geweest). Waar Schaap volop bezig was te doen wat de organisatie op dat moment nodig had, namelijk het begrenzen van destructief gedrag, hamerde zij voortdurend op de noodzaak van verbinding. Maar dat was nu juist wat zijn voorgangers nooit gelukt was. ‘In een verwaarloosde organisatie is verbinding nooit wederkerig,' zegt Schaap heel stellig. ‘Verbinding betekent voor deze mannen: leiding, geef ons alles wat wij willen en voor de rest moet je niks terug verwachten. Caroline van der Wiel, oud-commandant van de Amsterdamse brandweer, vertelde mij ooit dat zij nog steeds moe was van deze mensen, "omdat ik zoveel gegeven heb, maar deze mannen nemen alles". Diezelfde fout wordt nu weer gemaakt.' Volgens Kampen is koersen op verbinden in een verwaarloosde organisatie zelfs een vergissing van formaat. ‘Mensen willen helemaal niet verbinden. Dan moeten ze namelijk verantwoordelijkheid nemen en dat is nou net wat ze niet willen. Ze willen altijd naar de leiding kunnen blijven wijzen, verworvenheden in stand houden en niet aangesproken worden op hun houding en gedrag.'

Lessen over overheidscultuur
Met de ondertitel van zijn boek maakt Schaap duidelijk dat hij niet zozeer wil afrekenen met een periode waarin ondermijning en intimidatie de boventoon voerden; hij wil vooral overheidsinstellingen in het algemeen een spiegel voorhouden. Toch gaat het eerst over de Amsterdamse brandweer als ik vraag welke lessen hij die zoal wil meegeven. ‘Het allerbelangrijkste is dat na mijn boek niemand meer kan zeggen als er bij de brandweer weer iets gebeurt: dit hebben wij niet geweten. Want dat gaat gebeuren! Als er weer een incident komt, is haast een standaard-bestuurlijke reactie: de commandant heeft ons daar wel ooit iets over verteld, maar dat het zo erg was, wisten we niet. Meer algemeen wil ik ervoor zorgen dat bestuurders, al dan niet bewust, stoppen met wegkijken. Sommige bestuurders kúnnen simpelweg niet zien wat er aan de hand is, maar je moet wel beseffen dat er dingen in je organisatie gebeuren die niet deugen. Dat het geen incidenten zijn of normaal gedrag. Halsema vond het een typisch voorbeeld van Amsterdamse humor dat gekleurde mensen bij de brandweer structureel Ger genoemd worden. Zodat ze kunnen zeggen: nee-Ger! Dat is geen humor, dat is institutioneel racisme! Ik heb met mijn boek de schaduwkant van deze organisatie willen laten zien en duidelijk willen maken dat je medeplichtig bent aan alle incidenten als je wegkijkt. Dat beschouw ik als de belangrijkste boodschap van mijn boek. Ik ga zelfs nog een stapje verder: ik beschouw je dan als medepleger omdat je die incidenten in stand hebt gehouden door weg te kijken.'

Verschil maken
Dat brengt ons ten slotte bij de vraag wat hij zelf geleerd heeft van die drie-en-een-half jaar als brandweercommandant. Schaap: Het belangrijkste dat ik geleerd heb, is dat je het verschil kunt maken in zo'n organisatie. Ik ben in staat geweest om een cultuur van ruim honderd jaar oud in beweging te krijgen, waardoor het gesprek over discriminatie, racisme en uitsluiting van vrouwen op gang gekomen is. In dat opzicht heb ik veel bereikt. Maar je moet niet te snel willen gaan; daarvoor is het dossier te groot. Ik heb ook geleerd dat je een ongelooflijk incasseringsvermogen moet hebben als je zo'n traject ingaat en je nek uitsteekt. Ik kan dat zelf best handelen, maar ik heb geleerd wat meer rekening te houden met mijn omgeving, mijn gezin bijvoorbeeld. Die krijgen alles mee, zoals de Telegraaf die ongezouten stukken schrijft. Het meeste was aantoonbaar onjuist, maar je staat wel met je kop in de krant. Maar ook de mensen om mij heen bij de brandweer. Ik heb ze min of meer gedwongen met mij mee te gaan, in mijn tempo en achteraf had ik daarbij best wat voorzichtiger kunnen opereren en ze vragen of ze nog wel mee konden en durfden. Tot slot heb ik geleerd dat bestuurlijk opportunisme altijd sterker is dan werken aan het goede.'

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden