Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Preview

Preview - Versus

Verbeteren en vernieuwen zijn twee verschillende takken van sport. Toch is het voor elke organisatie van belang ze beide tegelijk op te pakken. Hoe je dat doet lees je in Versus van Rob Adams. Een preview.

Rob Adams | 18 april 2016 | 3-4 minuten leestijd

Ga je voor verbeteren óf vernieuwen? Het lijkt misschien geen dilemma, want het antwoord is dat je altijd aan allebei zou moeten werken, maar toch is dat niet wat ik in de dagelijkse praktijk tegenkom. In de meeste organisaties wordt alleen aan verbeteren gewerkt en zitten in het managementteam verbeteraars en geen vernieuwers. Potentieel desastreus voor veel organisaties.

Nu vs Toekomst

Feit is dat iedere keuze ten aanzien van de toekomst hoogstens een gok is. Markten zijn niet meer voorspelbaar zoals het was in de jaren 80 en 90 van de vorige eeuw. Strategische planning voor drie jaar is niet meer mogelijk. Technologische ontwikkelingen gaan te snel en de machtsbasis in de wereld is te onzeker. Veel hoger management en consultants zijn de afgelopen tientallen echter getraind in technieken die bedrijven nodig hadden en hebben in redelijk voorspelbare tijden. Plannen, controleren en organiseren zijn de kerncompetenties geworden van hoger management. En dit zijn nu juist niet de benodigde competenties voor vernieuwing.

Verbeteren vs Vernieuwen

Een voetballer moet kunnen voetballen en een basketballer basketballen. Het wordt een raar spektakel als je deze twee in dezelfde wedstrijd laat spelen. En al helemaal als je de regels van voetbal toepast op basketbal, dan is elke treffer ongeldig door hands. Je moet voorkomen dat intern strijd gevoerd wordt om de schaarse middelen. Verbetering wint dan namelijk altijd, want korte termijn gaat helaas vaak boven lange termijn. Issue management zie ik bij veel organisaties, wat vernieuwing in de weg staat.

Hoe realiseer je vernieuwing en de daarbij behorende cultuur binnen de context van een bestaande organisatie is de vraag die ik me stelde. Vaak wordt gedacht (en beschreven in veel literatuur) dat het bestaande systeem omgegooid moet worden. Radicale innovatie lijkt wel een modewoord. Maar radicaal het bestaande systeem omgooien werkt niet. Een bestaande organisatie heeft namelijk nog geen ander verdienmodel dan het huidige. Ik vind dat het bij veel organisaties niet draait om veranderen van het bestaande model, maar om het organiseren van verbeteren en vernieuwen naast elkaar.

Executie vs Expeditie

Naast de Executie-organisatie ontstaat de Expeditie-organisatie met als kerntaak het zoeken van mogelijkheden en uiteindelijk het ontwikkelen van hopelijk succesvolle start-ups. Zoals een expeditie vroeger vertrok in de hoop nieuwe landen met rijkdommen te vinden, zo doet de Expeditie-organisatie dat figuurlijk gezien ook. De Executie-organisatie en Expeditie-organisatie zijn beide van levensbelang. De Executie-organisatie verdient op dit moment het geld en is de sponsor van de Expeditie-organisatie. Die heeft als taak te voorkomen dat het bedrijf overbodig wordt, en moet uiteindelijk corporate start-ups opleveren met toekomstig verdienvermogen.

Overzicht van de Executie- vs Expeditie-organisatie:

Executie organisatie

Chief Executive Officer

Resultaat: ROI (Return on Investment)

Doel: executie en optimalisatie

Taak: beslissingen nemen die anderen efficiënt uitvoeren

Competentie: controleren, organiseren, plannen

Beoordeling: Afstemming, optimalisatie en rendement

Expeditie organisatie

Chief Expedition Officer

Resultaat: ROL (Return on Learning) & corporate startups

Doel: zoeken en experimenteren
(Incubate & Accelerate)

Taak: faciliteren in zoektocht

Competentie: uitdagen, faciliteren

Beoordeling: Lef, variantie, lerend vermogen en start ups

Het boek Versus

Het verschil tussen beide organisaties is duidelijk. Vanuit alleen een Executie-organisatie kan geen vernieuwing worden bewerkstelligd. Maar hoe wordt zo’n Expeditie-organisatie ingericht? En welke methoden gebruik je hierbij? Hier wordt in Versus uitgebreid bij stil gestaan.

Versus is gebaseerd op de vele discussies die ik de afgelopen jaren voerde met zowel startups als multinationals. Van Nederland tot Silicon Valley. Over de struikelblokken die ervaren worden en de wegen die tot succes leidden bij vernieuwing. En op de schat aan praktijkervaring die is opgedaan tijdens projecten bij klanten van Six Fingers die de ruimte gaven om te experimenteren en open stonden voor nieuwe methoden.

Rob Adams is de oprichter van Six Fingers. Six Fingers verzamelt sterke businessconcepten en ideeën van over de hele wereld. Hij is de auteur van Versus en verschillende andere boeken.

Deel dit artikel

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden