Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Peter Tack

‘Gezag krijg je niet vanzelf, je moet het verdienen’

Aan managementliteratuur geen gebrek, maar leerboeken die ook prima te gebruiken zijn als naslagwerk zijn schaars. Daarom voorziet Managementvaardigheden (‘Zelfbewust aansturen en samenwerken’) van Peter Tack, Jan Eppink en Gert-Jan Melker wel degelijk in een behoefte. Tussen al die andere titels is het een van de weinige praktische boeken die ook nog eens gebouwd zijn op een stevig theoretisch fundament. Managementboek sprak met een van de auteurs.

Bert Peene | 16 december 2017 | 7-10 minuten leestijd

Wat rechtvaardigt wéér een boek over managementvaardigheden? Anders – sympathieker – geformuleerd: wat is de meerwaarde van uw boek ten opzichte van bijvoorbeeld het bekende Handboek managementvaardigheden van Robert Quinn?
Een terechte vraag; er zijn inderdaad boekenkasten vol geschreven over management en de bijbehorende competenties. Op de keper beschouwd zien we in de managementliteratuur twee invalshoeken die elk hun waarde hebben, maar die zelden in één boek worden gecombineerd: de modelgerichte en de mensgerichte invalshoek. Die twee aan elkaar te koppelen: dat zagen we als onze kans om meerwaarde te bieden.

Wat is het verschil?
Een typische modellenbouwer produceert een schema waar een manager zijn of haar ‘business’ tegenaan kan houden, er vervolgens de manco’s van inziet en een ontwikkelingsrichting krijgt aangereikt. Veel van die modellen zijn tweedimensionaal, af te beelden in een 2x2 matrix. Het verbeterpad loopt doorgaans van het hokje links beneden naar het hokje rechtsboven. Eenvoud en overtuigingskracht zijn de sterke kanten van zo’n model, dat daarom ook wel wordt aangeduid als een ‘mariniersdambord’. Tegelijkertijd vernauwt het de blik van de gebruiker, omdat de veelomvattende werkelijkheid wordt gereduceerd tot een hapklare brok. Daarom is het nodig een veelheid van modellen los te laten om problemen van organisaties in al hun complexiteit goed te analyseren. De daarvoor benodigde kennis en kunde ontlenen we dan ook aan een groot aantal elkaar aanvullende modellen, gedachtig aan de bekende parabel van de blinde mannen en de olifant. Zo hebben we deel II van ons boek rijk gevuld, staande op de schouders van veel onderzoekers en praktijkmensen die het managementvak in de afgelopen honderd jaar hebben ontwikkeld. De mensgerichte invalshoek levert meer mogelijkheden voor maatwerk op. Veel modellenbouwers gaan er impliciet van uit dat hun zienswijze in elke organisatie toepasbaar is of door elke manager omarmd zou moeten worden. Misschien heeft dat te maken met het Amerikaanse overwicht in het managementdenken, gepaard aan - even Amerikaanse - missionaire gedrevenheid. Het is de vraag of iedere manager daarvan gediend is dan wel of iedere organisatie daarmee geholpen is. Om tegen dat uniforme denken tegenwicht te bieden, geven we in deel I van het boek aandacht aan de persoon van de manager met zijn of haar individuele sterke en zwakke kanten en eigen identiteit. En ook aan de eigenheid van de organisatie en de cultuur daarvan. We nemen authenticiteit als uitgangspunt. Zo kan de manager zich afvragen welke roeping hij of zij in het leven heeft, maar men kan zich ook afvragen welke rol de organisatie in de samenleving wil vervullen. Dan kan het zijn dat sommige modellen niet ‘passen’ bij de manager of de organisatie. Ook voor de uitwerking van deze invalshoek zijn we schatplichtig aan veel denkers en werkers die ons zijn voorgegaan.

Hoe verhoudt zich dat tot het Handboek managementvaardigheden van Quinn?
Het boek van Robert Quinn en zijn medeauteurs is een ster in de managementliteratuur omdat het met zijn concurrerende-waardenmodel een afgewogen antwoord geeft op de bekende ‘Wet van behoud van Ellende’: elke oplossing veroorzaakt onontkoombaar nieuwe problemen. Dat is precies waar een enkelvoudig model doorgaans aan lijdt: als gevolg van de beloofde superoplossing gaat er een nieuw blik wormen open. Het concurrerende waardenmodel daarentegen is een metamodel dat ervoor zorgt dat naïef navolgen van een model van een lagere orde wordt voorkomen. Daarom hebben we het concurrerende-waardenmodel in ons boek gebruikt als kapstok voor een negental specifieke toepassingen. Zo brengen we onze lezers in aanraking met het meta-model zonder ze te belasten met de grondige en gedetailleerde uitwerking die Quinn c.s. eraan geven. Vanuit de modelgerichte invalshoek heeft ons boek meerwaarde als leerboek voor aankomende managers of naslagwerk voor zittende managers. Het boek van Quinn heeft mogelijk vooral meerwaarde voor toezichthouders op het management en voor interne en externe consultants, misschien nog wel meer dan voor ‘gewone’ managers. Vanuit de mensgerichte invalshoek bezien zijn de twee boeken heel verschillend. Quinn c.s. verwaarlozen door hun boek heen de mensgerichte kant zeker niet, maar missen het uitgangspunt van authenticiteit en de systematische opbouw waar wij ons boek op baseren. Bovendien sluiten onze cases en voorbeelden beter aan bij onze lezers. Ze komen uit een bekende, Nederlandse context en betekenen daardoor meer voor onze doelgroep.

Het kiezen van de te behandelen thema’s en theorieën en modellen moet a hell of a job geweest zijn. Op grond van welke criteria maakte u die keuzes?
Het was een feest om de rijke ‘body of knowledge’ van management de review te laten passeren en af te wegen welke stukken het beste zouden passen in het boek dat ons voor ogen stond. Het zal de aandachtige lezer opvallen, dat we ons boek grotendeels baseren op traditionele schrijvers en hun gedachtegoed. Het soms rondwarende idee dat de jongste inzichten ook de beste zijn, delen we niet. Zoals medeauteur Jan Eppink in een van zijn bijdragen schrijft: ‘De context (van organisaties en hun problemen) verandert, maar de aanpak verandert in principe niet of wordt (hooguit) verder uitgewerkt.’ Het is als met Nobelprijzen die soms pas decennia later worden toegekend voor grondleggend onderzoek waarvan de waarde na jarenlange praktijk is bewezen. Naast dit criterium van ‘in de praktijk bewezen waarde’ was een ander criterium ‘diversiteit’, dat wil zeggen dat we theorieën hebben verzameld die zo min mogelijk overlap met andere en zoveel mogelijk eigen zeggingskracht hadden. Een derde criterium was de voorkeur voor brede theorieën waar andere, meer toegespitste zienswijzen aan te koppelen zijn. Naast het al genoemde concurrerende-waardenmodel van Robert Quinn waren dat het situationeel leiderschapsmodel van Paul Hersey & Kenneth Blanchard en het wederzijds afhankelijkheidsmodel van Stephen Covey. Deze drie konden elk dienen als kapstok voor een heel hoofdstuk. In tegenstelling tot alle andere hoofdstukken is het laatste hoofdstuk van ons boek, over management development, juist gebaseerd op zeer recent onderzoek, namelijk het proefschrift van medeauteur Gert-Jan Melker. Maar ook zijn model kon weer dienen voor veel andere en oudere inzichten.

Een opvallende paragraaf vond ik die over het managen van duurzaamheid. Vanwaar die keus?
Het thema ‘duurzaamheid’ is in het boek het meest actuele. De paragraaf is naar mijn smaak nog te kort door de bocht; we verwijzen naar andere bronnen waarin meer te vinden is. In een volgende druk zal dit thema vermoedelijk meer aandacht krijgen. Ten eerste omdat we zien dat het bij de huidige generatie (aankomende) managers steeds mee belangstelling heeft. Dat merken we op de Vrije Universiteit in het toenemend aantal afstudeerscripties waarin Corporate Social Responsibility hoofdonderwerp is of meegenomen wordt. Zoals, in het eerste geval, een scriptie met de titel ‘CSR als argument bij het aantrekken van nieuwe medewerkers’. In het laatste geval wanneer ‘duurzaamheid’ wordt meegenomen als criterium voor beleggingsportefeuilles.

De woorden ‘Een manager is iemand die niet tot morgen uitstelt wat hij of zij vandaag door een ander kan laten doen’ geldt zo’n beetje als motto bij uw boek. Wat wilt u daarmee duidelijk maken?
Deze definitie is niet van onszelf. Maar hij is mij wel uit het hart gegrepen. Ik herinner me nog als de dag van gisteren toen ik met mijn partners in onze upstart aanhikte tegen het in dienst nemen van onze eerste medewerkers. Dat was nodig omdat we zelf de groei niet meer konden bijbenen. We zagen enorm op tegen de verantwoordelijkheid om ‘werkgever’ te worden. Daarom begonnen we voorzichtig met een paar stagiaires uit de opleiding waar we zelf vandaan kwamen. Het was een verademing om niet meer alles zelf te moeten doen, maar aan een ander op te dragen. Dat ik bijvoorbeeld in een acquisitiegesprek zat, terwijl ik wist dat Martin intussen bezig was een vragenlijst voor een enquête te maken; en dat Marleen bezig was de presentatie klaar te maken die ik morgen zou gaan geven. Het was een fijn gevoel dat we met hulp van onze medewerkers ineens zoveel effectiever konden zijn. Daarnaast was het heel bevredigend om talentvolle en energieke jonge mensen te begeleiden. In een aantal gevallen zelfs zover dat we ze konden uitnodigen om partner in onze zaak te worden. De oorspronkelijke bron van de vaak geciteerde uitspraak heb ik nog niet kunnen achterhalen. Hij zou te vinden zijn in een van de studies waarin managers worden aangespoord te rade te gaan bij Niccolo Machiavelli (1469-1527), de diplomaat en filosoof aan het hof van Florence. Hij beschreef hoe een ‘vorst’ (Il Principe) effectief moest zijn in het vestigen en bestendigen van zijn macht en gezag. Eén van de middelen daarbij was om ‘hovelingen’ – lees ‘medewerkers’ – zoveel mogelijk werk te laten doen waar de vorst geen tijd voor had, dan wel geen verstand van had, maar dat hij wel moest kunnen aansturen.

Deel dit artikel

Boek bij dit artikel

Peter Tack, Jan Eppink, Gert-Jan Melker
Managementvaardigheden

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden