Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Hans van der Klis | 15 mei 2008 | 5-6 minuten leestijd

Jaap Schaveling

‘We leven niet alleen voor ons salaris’

Interim-managers, adviseurs, projectleiders en zelfs managers in vaste dienst groeien steeds meer naar elkaar toe. Deze tijdelijke leiders - ook permanente managers zijn welbeschouwd tijdelijk in dienst - krijgen in toenemende mate te maken met de verwachting dat zij meer betekenen voor de ontwikkeling van de organisatie én van de mensen die er werken. Dat vergt van veel managers, adviseurs en projectleiders een grotere dienstbaarheid dan zij tot nu toe gewend zijn. Dat betoogt Nyenrode-docent en organisatiecoach Jaap Schaveling in zijn nieuwe boek Tijdelijk leiderschap.

In uw boek legt u de nadruk op dienstbaarheid. Dat begint bij de ondertitel, ‘Dienstbaarheid aan mens en organisatie’. Wat is volgens u het belang van dienstbaarheid?

Ik denk dat wij in een tijdsgewricht leven waarin mensen te vaak instrumenteel worden gebruikt. Dat geldt in het bijzonder voor interim-managers. Als zij niet oppassen, vervallen zij in een instrumentele rol. Ze komen binnen, klaren hun klus en vertrekken weer. Maar daarmee is hun betekenis voor de organisatie heel gering. Ik ben van mening dat wij niet alleen voor ons salaris leven, maar dat wij moeten proberen betekenis te hebben voor de organisatie waar wij werken, voor het team en voor de mensen. Het is niet voor niets dat ik in de ondertitel ook nadrukkelijk de mensen en de organisatie noem. Dat wil niet zeggen dat de tijdelijke leiders hun managementtaken uit het oog moeten verliezen: het gaat om de combinatie. Ik pleit ervoor dat zij heel goed bekijken wat de context is van de organisatie waar zij werken.

U maakt in uw boek een onderscheid tussen tijdelijke leiders en interim-managers. Waarom?

Interim-managers, adviseurs en projectleiders hebben één ding gemeen: ze vervullen allen een tijdelijke functie. In de markt, zo heb ik gemerkt, groeien deze functies naar elkaar toe. Je kunt in zekere zin zelfs de permanente managers daarbij scharen: vaste dienstverbanden duren steeds minder lang. Het onderscheid dat ik maak tussen managers en leiders, wordt bepaald door de manier waarop zij hun functie invullen. Een manager klaart de klus, een leider gaat veel bewuster om met zijn invloed, durft zijn taak met zijn opdrachtgevers te bespreken, heeft meer oog voor de gevolgen van wat hij doet. Ik maak wel eens de vergelijking met een hartchirurg. Als hij een nieuw hart heeft geplaatst, begint de ellende eigenlijk pas. Dan blijkt pas of het hart past, of het lichaam het hart niet afstoot. Zo moet een tijdelijke leider ook zorgvuldig onderzoeken of zijn ideeën in de context van de organisatie passen.

Wat is bepalend voor het karakter van de tijdelijke leider: de tijdelijkheid of zijn leiderschap?

Uiteindelijk denk ik toch zijn leiderschap. Wat wel belangrijk is, is dat de beperkte duur van zijn dienstverband hem in staat stelt organisaties wakker te schudden. Managers houden zich in principe niet bezig met strategie, ze zijn meer gericht op effectiviteit en efficiency. Maar de beperkte duur brengt ook risico’s met zich mee. De interim-manager heeft toch last van een cowboy-imago. Werknemers gaan er vanuit dat hij impopulaire maatregelen zal nemen. Dan is de kans op regressie, het terugvallen op eenvoudige, basale denkpatronen, heel groot. Dat is ook de reden dat de tijdelijke manager dit boek moet lezen.

Hoe kunnen tijdelijke leiders dit gedrag voorkomen?

Ten eerste door hun attitude. Tijdelijke leiders moeten niet narcistisch zijn, maar beseffen dat zij slechts een schakel vormen in een grote geheel. Ten tweede door hun managementcompetenties zo goed mogelijk te gebruiken. Tijdelijke managers moeten het systeem goed ontleden, goed opletten wat de gevolgen van beslissingen kunnen zijn voor de gehele organisatie, ook op langere termijn. Ze moeten ook in staat zijn aan 'futuring' te doen en goede diagnoses kunnen stellen.

Een belangrijke term in het boek is co-creëren. Wat bedoelt u daar precies mee en welke functie heeft co-creëren voor een tijdelijke leider?

Met co-creëren bedoel ik dat het voor tijdelijke leiders goed is om zich te realiseren dat zij alles samen met de organisatie doen, met de mensen die er werken. Je kunt de dingen nooit alleen voor elkaar krijgen. Het idee is dat je samen betekenis voor het bedrijfsproces kunt hebben. Stel dat je besluit dat een bedrijf wat meer ondernemend moet gaan opereren. Dat kun je niet van bovenaf opleggen. Het is veel slimmer om dat idee samen met de mensen van de werkvloer te ontwikkelen. Je moet je ook altijd afvragen wat je ideeën en besluiten betekenen voor de mensen. Instrumenteel denken, of blauwdrukdenken zoals vroeger veel gebeurde, werkt niet meer in organisaties.

In uw boek beperkt u zich niet tot management. U schrijft ook over menselijk gedrag, over psychologie, en over bewustwording. Vanuit welke overtuiging?

In het boek maak ik gebruik van het kwadrantenmodel van Ken Wilber, over de ontwikkeling van mensen. In dat model zet Wilber ‘binnen’ en ‘buiten’ tegen elkaar af, de subjectieve ervaring en de objectieve ervaring, en het individu tegen het collectief. Ik vind dat je als tijdelijke leider verstand moet hebben van hoe mensen reageren, hoe hun hersenen werken, van de psychologische aspecten van het management. Natuurlijk moet de performance van het bedrijf goed zijn, maar je moet ook begrijpen hoe organisaties werken en hoe mensen in elkaar steken.

U probeert uw idealistische inslag niet te verbergen. In het laatste hoofdstuk heeft u het bijvoorbeeld over de vier kardinale deugden en schrijft u dat rechtvaardigheid de belangrijkste deugd is. Waar komt dat vandaan?

Mijn boek gaat in de eerste plaats over de competenties die benodigd zijn voor een succesvol tijdelijk leidersschap, in de traditie van Jim Collins, de auteur van Good to Great. Mijn boek gaat over het innerlijk werkmodel, over diagnosticeren, over het omzetten van een visie in praktische stappen. Maar er zit zeker een drive in het boek. Die is heel persoonlijk. Ik ben van mening dat we het in deze wereld niet altijd even handig aanpakken. Ik zie steeds vaker burn-outs om mij heen, ik lees dat Nederland inmiddels één miljoen ZZP’ers telt, zelfstandigen zonder personeel. Die trends wijzen op een groeiend individualisme. Mensen willen niet meer in organisaties werken. Dat is iets wat wij ons moeten aantrekken. We hoeven toch niet alleen te werken om grote bedrijven aan een goede beursnotering te helpen? Ik hoop dat mijn boek, met zijn pleidooi voor dienstbaarheid, enig tegenwicht kan bieden aan die trend.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden