Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Rogier Guns

‘De harde gevolgen van de zachte factor’

Rogier Guns, verandermanager bij een grote Nederlandse multinational, heeft zijn ervaringen te boek gesteld in Zacht veranderen. ‘Ik heb niet de pretentie een geweldig model te presenteren, want die zijn er al te veel. Je moet mijn boek meer zien als een inspiratiewaaier: de ideeën van 30 hoogleraren, 100 uur college, zeven meter boeken en 1800 minuten audio-cd’s samengebracht in één boek.’

Hans van der Klis | 15 december 2009 | 4-5 minuten leestijd

De praktijk is weerbarstig. Dat weet Rogier Guns als geen ander. Veel bedrijven die in hun organisatie veranderingen willen doorvoeren, doen dat als reactie op de marktsituatie en wachten met veranderen tot het echt niet anders meer kan. Het gevolg is dat veranderingen geforceerd top-down worden doorgevoerd en het management kan rekenen op grote weerstand onder de medewerkers. Dat kost organisaties bakken met geld: bedrijven gaan er kapot aan. ‘Managers vergeten vaak dat ze werken met mensen’, zegt Guns. ‘En als je de gebruiksaanwijzing van mensen negeert, dan gaat het goed mis. Daar zijn managers zich onvoldoende bewust van. Nederlandse organisaties zijn vaak uitstekend in staat om te doen en te denken, maar het ontbreekt nog wel eens aan gevoel, verbinding houden met de medewerkers. Dan zeggen de medewerkers: "Veranderen is goed, ga jij maar eerst".’

Rogier Guns (1971) is sinds 2006 actief als verandermanager en heeft zich sindsdien met groot enthousiasme verdiept in theorie en praktijk van psychologie, cultuurveranderingen en organisatieveranderingen. Hij volgde via Focus Conferences 30 colleges bij Nyenrode Business Universiteit, las alles wat los en vast zit en experimenteerde met diverse modellen in de praktijk. Wat hij in de afgelopen jaren ontdekte, is dat eigenlijk geen enkel model zaligmakend is.

Die open houding heeft hem vaak geholpen bij veranderprocessen. ‘Bij veranderingen heb je altijd te maken met verschillende persoonlijkheden: de sponsor, die het in gang zet, de veranderkampioen, die voorop loopt, maar ook met de Nono, de persoon die overal valkuilen ziet en dit hardop durft te zeggen. Veel mensen zijn van mening dat je de Nono eruit moet gooien, omdat hij de boel vertraagt. Dat geloof ik niet. De Nono vervult juist een heel nuttige functie, doordat hij problemen in een vroeg stadium signaleert. Een groot deel van de mensen is net als de Nono tegen de organisatieverandering, maar blijft passief: ze durven niets te zeggen, maar verzetten zich ondertussen wel. En dat is lastig. Deze mensen kun je niet zomaar negeren, want het is meestal een redelijke grote groep. Door naar de Nono te luisteren, de leider van deze groep, en door zijn zorgen weg te nemen, kun je een grote groep twijfelaars meekrijgen in de verandering.’

Het blijft merkwaardig dat veranderingen zo veel weerstand oproepen, vindt Guns. ‘We veranderen jaarlijks een paar weken van leefomgeving en leveren daar een flink stuk van ons spaargeld voor in. We doen dat ook nog met heel veel plezier, maken er foto’s van om daarmee onze vrienden en bekenden te vervelen als we terug zijn. Dat noemen wij vakantie. Veranderen op zich werkt dus geen weerstand op. Het is met name veranderd worden wat als vervelend wordt ervaren. Daarom is het zo belangrijk mensen bij veranderingen te betrekken, want niemand zal het oneens zijn met zijn eigen ideeën.’

In zijn boek Zacht veranderen pleit Guns ervoor veel aandacht te besteden aan de mensen die betrokken zijn bij de verandering. Sommige managers staren zich blind op modellen met een x-aantal stappen modellen en voeren dit mechanisch uit. Dat is jammer. Verandermanagement is situationeel: wat in de ene situatie prima werkt, blijkt in de andere situatie averechts te werken. En dan kan het negeren van de zachte factor onverwacht harde gevolgen hebben. Gelukkig heeft iedere organisatie een machine op de gang staan die je uitstekend kan helpen bij je verandering, de koffieautomaat. Daar hoor je hoe het met de organisatie gaat en welke weerstand er bestaat. Dan kun je besluiten de instrumenten van de plank te trekken die je nodig hebt.’

Een tweede vaak gehoorde misvatting is dat je cultuur zou moeten willen veranderen. Dat is grote onzin, vind Guns. Een cultuurverandering duurt jaren en komt dus meestal te laat. Wel is het mogelijk om gedrag op een veilige manier bespreekbaar te maken en gewenst gedrag te definiëren. Als trainingsacteur heeft Guns hier goede ervaringen mee. Door het formuleren van een duidelijke doelstelling, door betrokkenheid en vertrouwen te kweken, door successen te plannen en te vieren en door goed gedrag te benoemen en te belonen krijg je een organisatie in beweging.

Dat Guns er een eigen kijk op nahoudt, betekent niet dat hij zijn vakliteratuur niet bijhoudt. ‘Zacht veranderen’ is eigenlijk voortgekomen uit een syllabus die hij had willen samenstellen met de beste ideeën op het gebied van verandermanagement. Na enig wikken en wegen besloot hij er zelf een boek van te maken, dat hij met behulp van printing-on-demand had willen uitgeven. En toen het opeens een heel mooi boek begon te worden, besloot hij uitgeverij Scriptum te benaderen. ‘Het was hard werken, uitgever Hans Ritman is zeer kritisch. Maar ik heb wel het idee dat het resultaat ernaar is. Je kunt ‘Zacht veranderen’ nog het best vergelijken met een inspiratiewaaierZelf lees ik boeken ook nooit van begin tot einde, ik ben meer geneigd tot bladeren. En daar is dit boek uitstekend geschikt voor. Er staan meer dan genoeg tips in om zelf mee aan de slag te gaan.’

Deel dit artikel

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden