Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Rick Nieman | 1 december 2009 | 10-15 minuten leestijd

Marijke Lingsma, coach

‘We kunnen nog steeds meer dan we denken, als we maar denken’

Marijke Lingsma, bekend van de Coachingskalender en menig standaardwerk op het gebied van coaching, lost problemen niet voor je op. Haar doel is de werknemers, managers en teams om wie het draait zelf in actie te laten komen. Een gesprek met de ‘de grand lady van het coachen’.

Mensen zijn rare wezens. Ze doen lang niet altijd wat ze zeggen, ze menen zelfs vaak niet eens wat ze zeggen, en als je ze samen in een kamer zet draaien ze om de hete brij heen en benoemt niemand wat er nou echt aan de hand is. Veel bedrijven en organisaties hebben er dagelijks last van. Mooie plannen blijven steken in goede bedoelingen, en op zich talentvolle en goed opgeleide professionals lopen vast als ze met elkaar in teams moeten werken.

Gelukkig is er Marijke Lingsma, coach. Deze van oorsprong psychotherapeute kijkt naar mensen en groepsprocessen, en ziet wat er aan de hand is en waarom mensen doen wat ze doen. Vervolgens helpt ze een individu of een team door die zaken te benoemen. Maar: zij lost het probleem niet voor je op. Haar doel is de werknemers, managers en teams om wie het draait zelf in actie te laten komen.

‘Ik ben een grote fan van systeemdenken’, zegt ze. ‘Waar ik naar kijk is: hoe houden zij met elkaar zo’n ongewenste situatie in stand? En vooral: Hoe zetten ze zichzelf klem? En vervolgens natuurlijk: hoe doorbreken ze dat dan?’ Ze haalt haar schouders op. ‘Zo moeilijk is het niet, hoor. Een probleem hoeft geen probleem te zijn. Als je maar benoemt wat er gebeurt. Veel mensen weten wel waar ze vanaf willen, maar niet wat ze dan wél willen.’

Plakje ontbijtkoek? Met boter?

Marijke Lingsma ontvangt me bij haar thuis, een prachtige etage met uitzicht op het Utrechtse Wilhelminapark. Er heerst een weldadige rust op deze mooie herfstdag. Door de open balkondeuren klinken de geluiden uit het park, op een tafeltje staat een Boeddhabeeld met daaromheen foto’s van dierbaren.

Op een bureau in haar werkkamer liggen een aantal van haar boeken en andere ‘coachingsproducten’ uitgestald. Cd’s, dvd’s, een reeks HELP-boeken, spelletjes, een waaier met spiekbriefjes voor coachende managers, en de uiterst succesvolle ‘Coachingskalender, ‘editie 2010. Het bureau is vol, en toch is dit slechts een deel van haar oeuvre.

‘Koffie? Plakje ontbijtkoek erbij? Met boter?’ Lingsma oogt open en vriendelijk, en ik voel me ogenblikkelijk compleet op mijn gemak. Ze gaat zitten in een luie stoel, koffiemok in de hand, en neemt de tijd om uit te leggen wat coaching is, waarom het zo’n vlucht heeft genomen, wat coaching kan betekenen voor bedrijven en organisaties en hoe je werknemers elkaar kunt laten coachen. En ze vertelt over haar eigen, aangrijpende levensverhaal, en hoe dat haar heeft gevormd als coach.

Lingsma beschouwt de wereld met een aanstekelijke mix van verbazing, humor en praktische oplossingsgerichtheid. ‘Mijn favoriete quote is die van de manager die uitroept: "Miscommunicatie? In mijn bedrijf? Waarom weet ik daar niks van?"‘ Ze lacht, om vervolgens serieus te vervolgen. ‘Het grootste probleem in het bedrijfsleven is het in de praktijk brengen van de ontwikkelde visie. Daar komen wij goed van pas: wij kunnen mensen elkaar laten helpen om via goede interne afstemming de visie uit te voeren in de dagelijkse praktijk.’

Het wordt nu pas echt leuk

Lingsma is actief in de coachingswereld sinds begin jaren negentig, en heeft gezien hoe coaching van iets ‘softs’ uitgroeide tot een integraal onderdeel van het moderne zakenleven. ‘Toen ik begon, zo rond 1990, ‘91, werd de coach vrijwel altijd pas ingeschakeld als er een probleem was. Meestal draaide het om individuele gesprekken, met werknemers die in de ogen van hun baas niet functioneerden.’

‘Vervolgens,’ vertelt Lingsma, ‘kwam er meer aandacht voor teams, vooral niet-functionerende teams. Hoe kun je die weer op de rails krijgen? Dat vond ik enig. Hoe een groep mensen elkaar het leven zuur maakt… Daar kon ik wel wat mee.’

‘Maar rond 2000 werd het echt leuk! Er kwam aandacht voor zaken als talentontwikkeling. Dat is geweldig om mee bezig te zijn. Hoe laat je mensen zichzelf compleet ontplooien en zelfs boven zichzelf uitstijgen? Hoe maak je van teams hechte, dynamische clubs? Hoe veranker je het gedrag dat je zoekt in een organisatie? Het leuke hieraan is dat je met dit soort dingen wat lichtvoetiger en toch resultaatgericht om kunt gaan, als coach en als gecoachte’, zegt Lingsma. ‘Het hóeft allemaal niet zo zwaar.’

Tegenwoordig is vooral het coachen van teams compleet ingeburgerd in veel organisaties, ook buiten het bedrijfsleven. ‘We zijn nu bezig met een project bij defensie. Mijn zwager zei: "Ga je nu soldaten empathisch leren schieten?"‘ Weer lacht Lingsma haar aanstekelijke lach. ‘Dat project is echt heel interessant. In het leger lopen de hiërarchische lijnen natuurlijk zo’, zegt ze, en maakt een gebaar met haar hand van boven naar beneden. ‘Maar de relaties tussen de mensen, die lopen ook zó!’ Lingsma maakt gebaar met haar hand van links naar rechts.

‘Wij leren leidinggevenden elkaar coachen op die horizontale lijnen, want als je dat doet, dan neem je verticaal "gratis" mee, snap je? Omgekeerd is dat niet zo. Het is passend leiderschap, waarbij de ene keer het accent meer ligt op de taak, en de andere keer meer op het relationele. Met collegiale coaching help je elkaar daarmee.’

Ik vertel Lingsma over een interview dat ik had met Stephen Covey, auteur van het beroemde ‘De 7 eigenschappen van effectief leiderschap’. Covey vertelde over zijn werk met het Amerikaanse leger, waarin tegenwoordig moreel leiderschap belangrijker wordt gevonden dan formeel gezag. ‘Je kunt wel die hoge functie en het formele gezag hebben,’ zei Covey, ‘maar als je het morele leiderschap niet hebt, luistert niemand naar je.’ Lingsma knikt.

De Grand Lady van het coachen

Lingsma begon haar carrière als psychotherapeut, maar had daar het geduld niet voor. ‘Dan kwam er een student bij me die buikpijn had en concentratieproblemen. "Ik kan niet slapen, ik kan niet leren, want ik ben zo verliefd." Dan zei ik, "Dat hoort gewoon bij het leven joh, daar heb je echt geen therapeut voor nodig. Als je er over zes maanden nog last van hebt, dan mag je terugkomen." Sommige pijntjes horen bij het leven, dat is je wonden likken en verder gaan.’

Ze werd actief in de coachingswereld en richtte meerdere bedrijven op, waaronder Van Harte & Lingsma en de School voor Coaching. Daar stapte ze zo’n drie jaar geleden uit. Begin dit jaar heeft ze Coachboulevard opgericht, met verschillende 1-daagse coachopleidingen die samen een leergang Coach vormen. Een nieuw concept, waarbij mensen hun eigen opleidingspakket samenstellen. Daarnaast houdt ze zich nog steeds veel bezig met het maken van allerlei instrumenten waarmee mensen zelf kunnen leren coachen. Met succes: de ‘Coachingskalender’, die ze samen met Aty Boers maakt, staat elk jaar tussen september en januari bovenaan de lijstjes van bestverkopende managementboeken. Dat ze desalniettemin niet in aanmerking komt voor een titel als Managementboek van het Jaar vindt ze jammer, maar begrijpelijk. ‘De organisator van die prijs riep: "Het is een kalender, geen boek!" En ik vind het eigenlijk ook belangrijker dat zo veel mensen zoveel plezier en inspiratie uit die kalenders halen’, zegt Lingsma. ‘Er zijn zelfs bedrijven die er hun beleid op baseren.’ Ze moet lachen als ze ziet hoe verbaasd ik kijk. ‘Ja hoor, ze nemen die oneliners die erop staan, en plakken die op de deur van iemand die het aangaat. Of ze gaan echt serieus aan de slag met de suggesties die wij doen op de achterkant van elke dag.’

Erkenning is er wel, natuurlijk: In 2008 werd Lingsma gekozen tot Coach van het Jaar, wat ze destijds ‘een warm bad’ noemde. En in de uitgeverijwereld betitelde iemand haar recentelijk als ‘de grand lady van het coachen’, gezien haar pionierswerk in dit vakgebied.

Coachen is niet voor watjes!

Onder welke voorwaarden moet coachen volgens Lingsma gebeuren om succesvol te zijn? Ze heeft daar heldere ideeën over. Zo moet er een duidelijke ‘meetlat’ zijn. Wat is het gewenste resultaat van het coachingstraject? En hoe wordt dat resultaat bereikt? Lingsma tikt de belangrijkste onderdelen van haar ‘meetlat’ af: ‘Wat moet de gecoachte straks anders doen dan nu? Wat is straks het gedrag van het gecoachte team? En waarom? Wat is het verschil met nu? Wat zou straks vanzelfsprekend gedrag moeten zijn? Wat merkt de klant ervan?’ Het gaat erom, vat ze samen, dat mensen bereid zijn hun dieperliggende ideeën, hun belief systems, te veranderen.

Cruciaal is ook het begrip ‘eigenaarschap’. ‘Degene die gecoacht wordt is zelf verantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling en het kenbaar maken waar zijn leerbehoeften liggen’, vertelt Lingsma. ‘Als er geen leerbehoefte is, kan iemand zijn gedrag niet veranderen.’

‘Kan iedereen dat aan?’ vraag ik aan Lingsma. ‘Is elke werknemer in staat om de verantwoordelijkheid voor zijn eigen rol en functioneren te dragen?’ Lingsma kijkt me niet-begrijpend aan. ‘Wat bedoel je?’ ‘Nou,’ zeg ik, ‘kun je zoiets verwachten van bijvoorbeeld een tv-monteur?’ ‘Natuurlijk!’ antwoordt Lingsma. ‘Hij is toch verantwoordelijk voor zijn werk, voor het contact met de klant, voor het afwerken van zijn schema? Directeur of monteur, iedereen is verantwoordelijk voor de effecten van zijn gedrag.’ Lingsma vervolgt: ‘Weet je, coachen is steeds meer op context gericht. Hoe verhoudt zich jouw handelen zich met de visie van de organisatie? Laatst zei een manager: "Prima die visie, zolang ik er maar geen last van heb!" Geestig, niet? Maar hieruit blijkt wel dat het cruciaal is dat iedereen in de organisatie achter het doel staat dat beoogd wordt met het coachingstraject.’

De derde factor is wat Lingsma de ‘ijsberg’ noemt. Die bestaat uit drie lagen. Het zichtbare gedrag dat iemand vertoont is vaak alleen het topje van de spreekwoordelijke ijsberg. Daaronder liggen zijn of haar persoonlijke opvattingen over zichzelf, zijn taak, zijn collega’s. Gelukkig, zegt Lingsma, zijn deze opvattingen redelijk veranderbaar door de gecoachte zelf, als die zich ervan bewust is.

Weer dieper, aan de onderkant van de ijsberg, ligt wat iemand echt vindt, wat hem drijft en beweegt, zijn dromen, angsten en frustraties, oud zeer. Maar een coach moet er wel achter komen wat daar allemaal zit, want dat is cruciaal voor hoe iemand in het leven staat.

En er is het ‘hier en nu’ gedeelte. Wat gebeurt er hier en nu, in het gesprek, in het gedrag van de gecoachte, in het team? En hoe verhoudt zich dat met het in de meetlat afgesproken resultaat? ‘En een coach kan de hier en nu situatie gebruiken om feedback te geven, door bijvoorbeeld tegen een gecoachte te zeggen: "Heb je in de gaten dat je steeds in ‘moeten’ praat? Of dat je veel zucht? Wat wil je daarmee uitdrukken?"‘

Wat ook belangrijk is, is dat een coachingstraject ‘eindig’ moet zijn. Een coach wil echt niet eindeloos bij een organisatie betrokken blijven. Lingsma hierover: ‘Je coacht op nieuwe betekenisgeving en het bewust maken van nieuwe leerbehoeften. Als dat helder is, kan een gecoachte vaak zelf gericht verder.’

En de betrokkenen moeten natuurlijk wel willen. Er moet ‘interactie’ op gang komen. Als blijkt dat een werknemer of team echt niet wil, dan houdt het op. ‘Dan kan er niet gecoacht worden. Je gaat niet lopen trekken aan een dood paard. Daar is het leven te kort voor’, zegt Lingsma.

Maar vrijwel altijd willen mensen wél. Niemand wil ongelukkig weg zitten kwijnen op zijn werk, iedereen wil zijn talenten benutten. Een coach kan daar bij helpen. Door eerlijk, open en direct te zijn. ‘Mensen zijn meestal veel te voorzichtig met elkaar. Een probleem hoeft geen probleem te zijn, als je het maar bespreekbaar maakt. Zeg gewoon wat er aan de hand is. Dan zie je ook zo waar het knelt. Een coach richt zich op het benoemen van onbenoembare zaken.’

Teamcoaching

Gevraagd naar haar favoriete coachervaring vertelt Lingsma het verhaal van een groep van negentien mensen die onderdeel werden van een reorganisatie. ‘Tien van die mensen moesten weg, inclusief de leidinggevende, dus je weet hoe moeilijk dat wordt. Voor degenen die weg moeten, en voor degenen die overblijven. Ik heb toen tegen ze gezegd: jullie moeten twee dingen doen. Eén: denk aan de ergste persoonlijke ervaring die je hebt gehad. Je hoeft de anderen niet te vertellen wat dat was, maar denk na over hoe je daarmee om bent gegaan, hoe je over dat verlies heen bent gekomen. En ga nu kijken hoe je de levenslessen die je toen hebt geleerd, kunt gebruiken om om te gaan met wat er nu gebeurt. Om van elkaar te leren hebben we al die levenslessen vervolgens op een grote flip-over gezet.’

‘Het reorganisatietraject zou zes maanden duren, maar als tweede punt gaf ik aan: houd elkaar twee jaar vast. Maak dat je horizon, dan kun je over de huidige korte-termijnproblemen heenkijken. Dat is zo goed gelukt, dat ze nu, vijf jaar later, nog regelmatig met elkaar gaan karten. De leden van het team zitten op allerlei verschillende plaatsen, maar het team bestaat in feite nog steeds!’

De lerende organisatie, nu echt

En waar gaat coaching heen, vraag ik. Lingsma denkt even na. ‘We hoorden in de vorige eeuw al veel over "de lerende organisatie". Maar eigenlijk wordt die nu pas realiteit, bijvoorbeeld door het coachen van mentoren, die op hun beurt weer collega’s coachen. En als collega’s elkaar gaan coachen, wordt het verlangde gedrag op den duur onderdeel van de cultuur van de organisatie. Dan heet het geen coaching meer, dan is het gewoon in de poriën van zo’n organisatie gaan zitten.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden