Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Marc Oskam

‘Schema’s en modellen creëren een illusie van houvast’

Managers die echt iets willen bereiken met hun team, hebben niet veel aan de abstracte modellen en de dure woorden waar organisatieadviseurs zo graag mee schermen. Die benemen je alleen maar het zicht op de werkelijkheid, vindt ontwikkelingspsycholoog en bedrijfskundige Marc Oskam. Als alternatief construeerde hij ‘het Kompas’: een pretentieloos instrument dat de manager helpt om door de bomen het bos te blijven zien. Niet meer, maar zeker ook niet minder.

Pierre Spaninks | 24 december 2010 | 8-11 minuten leestijd

Venijn in de start, dat is hoe het boek van organisatieadviseur Marc Oskam heet. Om eerlijk te zijn: het duurde even voordat het tot me doordrong. Tot pagina 51 om precies te zijn, waar ik eindelijk begreep dat het venijn weliswaar spreekwoordelijk in de staart zit maar dat het gebracht moest worden naar de start. Van een project, van een verandertraject, of van wat dan ook waar een manager zich zo al mee bezighoudt. Hoe blind kun je zijn, zelfs als beroepslezer.

Oskam gebruikt de uitdrukking vaak, ‘Het venijn in de start brengen’. Daarmee wil hij managers zo ver krijgen dat ze niet meer uit hun vel springen, maar juist blij zijn als op eerste bijeenkomst over een nieuw project al iemand uit hun team zegt: ‘Wat jij wilt, dat bevalt me niks.’ Zo iemand moet je niet uitfoeteren maar bedanken, vindt Oskam. ‘Want die helpt jou om te managen, die maakt het jou makkelijker door het nu al te zeggen en niet pas over drie maanden. Dus: waardeer juist deze eerlijkheid, ga er op in en vraag vooral door.’

Gezonde spanning

Een manager die zo te werk gaat neemt zijn mensen serieus. Een zekere mate van spanning hoort daarbij, zowel tussen de teamleden onderling als tussen het team en de manager. ‘Gezonde spanning is niet je vijand maar je bondgenoot’, vindt Oskam. ‘Liever niet in een crisissituatie, als het een minuut voor twaalf is. Maar wel als er nog ruimte is om onbevangen naar de werkelijkheid te kijken.’ De ideale manager begint namelijk ‘naïef’ aan een project en let ondertussen heel goed op wat zijn mensen willen, kunnen en durven. Zo elimineert hij zijn eigen vooringenomenheid en prevaleert hij enkel wat hij ziet. Dat houdt hem in de realiteit. Elke inbreng door het team, zowel positief als negatief, is hem lief. Hij vraagt vooral door. Snel ziet hij zo waartoe het team wel en niet in staat is. Bovendien gaat hij via zijn medewerkers veel meer zien van de realiteit die zich steeds meer ontvouwt. Ondertussen blijft hij opkomen voor zijn doel. ‘Als je dat spel goed speelt samen, dan komt er vanzelf wel iets uit dat eenieder bevalt. En dan kun je ook echt gezamenlijk tot actie overgaan.’

Dat ‘naïeve’ begin – waarbij de manager werkt vanuit de vooronderstelling dat zijn team het hoe dan ook gaat redden – is een van de onderdelen van het Kompas dat Oskam in zijn boek ontwikkelt. Hij wil er managers een instrument mee geven om hun richting te bepalen en zo goed mogelijk op koers te blijven. De essentie van het werk van de manager is om samen met hun team een idee om te zetten in realiteit, legt Oskam uit. De moeilijkheid zit hem daarbij niet in het idee – ideeën genoeg – maar in de realiteit. Want hoe deze maximaal bloot te leggen? Een ding is zeker, weet Oskam uit ervaring: schema’s en modellen zijn eerder een belemmering dan een hulpmiddel als je de realiteit wilt begrijpen. Want die zijn of te simpel of te ingewikkeld, en in beide gevallen ontnemen ze je het zicht op de concrete feiten en omstandigheden waar je in de praktijk nu eenmaal mee te maken hebt.

Het Kompas waarmee Oskam de manager op pad stuurt lijkt dan ook in niets op de managementmodellen die we kennen uit de literatuur en uit de seminars. Waar die ons vertellen hoe de wereld er uitziet, nodigt dat van Oskam ons uit om vooral zelf de ogen open te houden en zo scherp mogelijk waar te nemen. Bij het open karakter van het Kompas past dat Oskam de lezer in het eerste deel van Venijn in de start nadrukkelijk betrekt in het opstellen van de eisen waaraan het instrument moet voldoen. Het moet zo simpel en licht zijn dat het de realiteit niet overneemt. Het moet uitgezet kunnen worden als het in de weg gaat zitten. Het moet de manager in de realiteit houden en in het werk. Het moet de manager stimuleren om gebruik te maken van het toeval en van onvoorziene gelukkige gebeurtenissen die in het geplande organiseren juist worden weggedrukt. Het moet aansluiten op de manier waarop mensen van nu leven en werken. Het mag de manager niet de les lezen: we weten zelf het beste wat bij ons past en wat niet. En last but not least: het moet dus ‘het venijn in de start’ brengen. Dat Kompas construeert Oskam in het tweede deel van zijn boek, om het in het derde deel in negen verschillende situaties uit uiteenlopende branches in de praktijk te brengen.

Abstracties

Oskam is van huis uit ontwikkelingspsycholoog en onderwijskundige. Later volgde hij nog een opleiding in de bedrijfskunde. Na een aantal jaren bij verschillende adviesbureaus gewerkt te hebben (waaronder Ernst & Young) begon hij 1997 voor zichzelf met Trias-O Consulting. De drie O’s staan voor de terreinen waarop hij actief is: ontwerp, organisatie van trajecten, en organisatieontwikkeling. De afgelopen jaren publiceerde hij een aantal artikelen over die onderwerpen. Venijn in de start is zijn eerste boek. Hij schreef het in drie maanden tijd en naar eigen zeggen om zijn werk als adviseur verder uit te bouwen en te verdiepen. ‘Het is als het ware een reconstructie van de rode draad in mijn werk. Het laat zien vanuit welke principes, vanuit welk gedachtengoed ik werk.’

Voor Oskam was het een logische keuze om het verhaal over zijn uitgangspunten op te hangen aan het leidinggeven aan teams. ‘Dat is tenslotte een groot deel van het handwerk van de manager.’ Veel van de organisatiekundige abstracties waar hij zich tegen afzet hebben op dat handwerk betrekking. ‘Neem het model van Hersey en Blanchard,’ zegt hij, ‘over situationeel leiderschap. Beginnende medewerkers moet je taakgericht aansturen, ervaren medewerkers hebben een meer mensgerichte aanpak nodig. Tenminste, dat wordt al sinds het midden van de jaren tachtig onderwezen in allerlei managementopleidingen. Op het eerste gezicht klinkt dat heel aannemelijk, tot dat je je realiseert dat het model stamt uit een tijd waarin manager en medewerker elkaar nog dagelijks zagen en waarin ons werk zich nog grotendeels binnen de hokjes van het organogram afspeelde. In de huidige praktijk doen we een groot deel van ons werk bij de klant of onderweg of thuis, en staan we dankzij internet in een voortdurende wisselwerking met de wereld buiten onze eigen organisatie. Dan kun je in de aansturing geen onderscheid meer maken tussen taakgerichtheid en mensgerichtheid.’ Schema’s en modellen creëren alleen maar een illusie van houvast, vindt Oskam. De manager die zich er aan vastklampt betaalt een hoge prijs doordat hij zich van de realiteit vervreemd.

Obstakels en vergezichten

Het Kompas van Oskam helpt de manager dus om zijn koers te bepalen, en om koers te houden. Niet om het doel te kiezen, want dat kun je alleen maar zelf. De realiteit is grillig en onvoorspelbaar en daardoor is de meest waarschijnlijke uitkomst, als we met onze organisatie ergens naartoe op weg gaan, dat we in de buurt van dat doel uitkomen. Nooit helemaal precies, maar wel in de buurt. ‘Onderweg kom je namelijk van alles tegen: of het nu obstakels zijn waar je omheen moet of onverwachte vergezichten. Daardoor kan ook het beeld van waar je naartoe wilt veranderen. Een strak schema of model zou dan gaan protesteren, zou die uitkomst uitsluiten. Het Kompas blijft je juist helpen om verder te komen. Naarmate je daar sensitiever voor wordt, wordt er meer mogelijk.’

Behalve het eigenlijke Kompas dat Oskam opbouwt in het tweede deel van Venijn in de start bevat het boek ook nog twee ‘secundaire kompasjes’. Ook het Kompas schermt namelijk een deel van de realiteit af en vervormt in zekere zin de werkelijkheid, realiseerde Oskam zich tijdens het schrijven. ‘In aanvulling op het Kompas moet je in elk geval ook oog hebben voor de meer gevoelsmatige dingen die in een team kunnen spelen en die verbonden zijn aan het resultaat dat je wilt bereiken. Soms draait een team gewoon niet lekker, zonder dat je de vinger er precies op kunt leggen.’ Met het eerste secundaire kompas laat hij zien dat je als manager ook dat boven tafel kunt krijgen en dat je ook daar wat mee kunt. ‘Het zal niet altijd slagen, maar het is het proberen meer dan de moeite waard.’ Het andere secundaire kompas is er om zicht te houden op factoren in de omgeving. ‘Je moet namelijk niet alleen maar op je team gericht zijn. Het is zaak om ook de organisatiecontext van het team in de gaten te houden.’

Nu zijn debuut in de winkel ligt, wil Oskam er eerst maar eens mee aan het werk. Dat wil zeggen: er met mensen over praten, samen naar teams en organisaties kijken, zien wat het oplevert om daar het Kompas bij te gebruiken. Met een eventueel tweede boek wil hij liever nog even wachten. ‘Venijn in de start is de weerslag van tien jaar werk. Dat zie ik mezelf niet binnen een jaar weer overtreffen met een vervolg of met een tweede versie.’ Wat hem wel zou interesseren is om van kopstukken uit het bedrijfsleven te horen wat het hen oplevert als zij hun ervaringen bekijken aan de hand van het Kompas. ‘Wat zien ze dan? Herkennen ze het? Lijkt het op wat zij hebben meegemaakt? Zijn er dingen waarvan ze zeggen: als je het zo bekijkt heb ik daar kansen laten liggen? Of: daarom werkte het dus wat ik deed? Dat zou ik leuk vinden om te horen.’ Als aanzet daartoe heeft Oskam op het laatste moment nog een tiende case toegevoegd aan het boek. ‘Uw situatie’, heet die.

Deel dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden