Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Boekenkast

Joep Schrijvers | 4 april 2011 | 8-12 minuten leestijd

De boekenkast van Annemarie Mars, praktisch adviseur

Ze weet alles van middenmanagers. Over hun werk en hun valkuilen. Ze zoekt naar praktische handvatten. Schrijft over weerstand en loyaliteitsconflicten in het hart van de organisatie. Haar belangrijkste vraag is steeds: hoe dan? Hoe ga je het doen? Ze zingt en is moeder van vier jonge kinderen. Maar bovenal is ze adviseur, schrijfster en procesbegeleider. Vandaag bij de boekenkast: Annemarie Mars.

De Vinexvelden bij Utrecht zijn eindeloos als ik naar managementauteur en adviseur Annemarie Mars rijd. Het gewone leven is op deze vrijdagmorgen alweer een tijdje aan de gang. Via de keukendeur kom ik binnen bij de schrijfster over middenmanagers. Niets in de keuken waar we gaan zitten verraadt een druk familie- en werkleven. Haar vier kinderen zijn naar school. De work/lifebalance oogt, hoe zal ik het zeggen, uitgebalanceerd. ‘Ik ben begonnen aan mijn eerste boek toen de tweeling pas geboren was. Zij zijn de laatste in de rij. Het schrijven gaf me de stilte en afzondering die ik nodig had. Omdat ik zelfstandig adviseur was, kon ik dat goed regelen. Ik kan mijn werk goed plannen, juist omdat ik zo flexibel ben.’

Nieuwe weg inslaan

Mars studeerde in Rotterdam bestuurskunde en politicologie om daarna bij Coopers & Lybrand te werken. ‘Ik zat bij de overheidsgroep waar we onder meer ministeries begeleidden. Je leert op die manier die sector snel en goed kennen. Ik interesseerde me al vroeg voor de gedragskant en samenwerking met de groep Verandermanagement was dan ook logisch. In die tijd heb ik het vak geleerd. Uiteindelijk werd dat bureau een dood spoor voor mij. Je kunt er alleen maar groeien door zelf partner te worden en dat was mijn wereld niet. Het lijkt alsof ik op mijn oude werkgever afgeef, maar dat is niet zo. Ik had het heel goed daar. Voor ons als aankomende adviseurs was er heel veel aandacht zodat we ons werk goed konden doen. We waren jong, ambitieus en werden goed ondersteund. In 2000 trok ik de stoute schoenen aan en ben ik voor mijzelf begonnen – zonder businessplan of zoiets. Mijn stap naar zelfstandigheid ging mede goed omdat ik van mijn oude werkgever met hun klanten mocht blijven werken. Het heeft me nog wel twee jaar gekost om er echt van los te komen. Ik heb mijn BMW weggedaan en daarmee ook afscheid genomen van de leasebakcultuur. Maar ik heb er geen spijt van gehad. Ik zou er nu niet meer willen werken, überhaupt niet meer voor een baas. Ik ben een echte eenpitter. Het is niet gebruikelijk om het van jezelf toe te geven, maar ik ben zelf niet zo’n teamplayer. Bovendien heb je als eenpitter met maar één relatie te maken; die met je klant. Als ik zelf deel uitmaak van een team, heb ik last van mijn perfectionisme. Nu kan ik mij volledig richten op de doelen van mijn klanten.’

Cowboy billie boem

De zon valt in de keuken. Op een kast staan verschillende soorten cornflakes. De huishoudelijke hulp vraagt even wat aan Mars. We hebben een beperkt timeslot; tot de lunch had Mars me in het telefoongesprek gezegd. ‘De kinderen komen dan uit school en op vrijdag eten we altijd stokbrood.’ Toch belemmert dat ons niet om over een hele andere passie van Mars te praten: zingen. ‘Ik heb altijd gezongen, soul, rock en pop, met een bandje. Bij het vorige bedrijf zat ik in de bedrijfsband en daarna in een elfmanssoulformatie. Ik ben er wel weemoedig over dat dát voorbij is. Ik heb nog meegedaan met een netwerk van muzikanten, een jamband, maar improviseren is niets voor mij. Een arrangement moet stáán. Onlangs heb ik nog als invalzangeres op een straatfeest gezongen. Cowboy-billie boem en K3.’ Ze kijkt me lachend aan. Wat heeft ze een vriendelijk gezicht, denk ik. Je voelt je direct comfortabel in haar aanwezigheid. ‘Maar dat is helemaal niet zo gemakkelijk hoor. Zangeres zijn is voor mij altijd een hobby geweest. Sommige kennissen zeiden wel eens tegen mij dat ik met een soundmixshow zou moeten meedoen. Ik vond mezelf daar niet goed genoeg voor en ook het belang dat daar aan je uiterlijk wordt gehecht, stond me tegen’. Haar lach wordt nog breder. ‘Bovendien, en dat is het belangrijkste, wil ik met mijn hersenen bezig zijn. Ik wil problemen ontrafelen.’

Grazen en checken

Hoe leest Annemarie Mars? ‘Laat ik eerst zeggen dat ik iemand ben die vooral in de praktijk leert. Dingen meemaken en daarover reflecteren. Maar soms heeft een opdracht aspecten

waar ik minder van afweet, dan lees ik me globaal in. Ik graas in boeken. Toen zich bij een opdracht een conflict voordeed, kocht ik daar wat boeken over. Bij het schrijven van mijn boeken las ik boeken die over hetzelfde thema gingen maar ik deed dat vooral om te checken of ik alles wel had behandeld.’ Ze neemt een slok van haar koffie. ‘Ik ben zowel zakelijk als privé een echte top 40-lezer. Zo lees ik nu een populair boek over Henry VIII. De intriges aan het hof en de machtspelletjes die gespeeld worden, fascineren mij. Wat doet die macht met mensen en hoe extreem kan het worden? Zulke literatuur inspireert me. Wat ik ook graag lees, is de Linda. En alsof ze mijn onderdrukte grijns raadt: ‘Daar kun je lacherig over doen, maar het is niet zomaar een glossy. Ik herken me in de doelgroep van dat tijdschrift: vrouwen die zelfbewust zijn maar zichzelf ook relativeren – zoals Linda zelf eigenlijk.’

Reflectief schrijven

Wie gaat schrijven, ontdekt na verloop van tijd een persoonlijke methode. De een sluit zich op met aantekeningen, de ander bouwt eerst structuren en weer een ander begint gewoon. Mars is hierop geen uitzondering. Ook zij leerde al doende wat voor haar wel en niet werkte. ‘Ik schrijf niet over wat anderen hebben geschreven. Natuurlijk bedenk ik ook niet alles zelf. Daarover probeer ik me zo goed mogelijk te verantwoorden door verwijzingen en de literatuurlijst. Toen ik Jongleren met loyaliteiten schreef, had ik een stapel boeken naast me liggen. Ik pakte een dikke kluif over veranderingsprocessen en werd daar helemaal moe en zwaar van. Hetzelfde laken een pak bij een ander boek, alle energie lekte weg. Ik dacht bij mezelf: dat kan niet de bedoeling zijn. Het volgende boek op de stapel was Structure in Fives van Mintzberg en toen ik dat las, kwam de energie weer terug.’

Mars vroeg zich dus af hoe het komt dat het ene boek haar energie geeft en het andere niet. Toen kreeg ze door wat Minzberg deed wat de andere auteurs niet deden: de materie herkenbaar maken. ‘Hij schrijft op een manier dat ik dacht: dat ken ik. Hij geeft je een simpel model om de wereld te doorgronden maar respecteert tegelijkertijd de complexiteit. Dat maakt dat je aan het reflecteren slaat over je eigen praktijk.’ Dat wilde Mars met haar boek ook bereiken. Ze noemt dat reflectief schrijven. ‘Zo moest Jongleren met loyaliteiten worden. Het moest een dun boek zijn omdat de manager amper tijd heeft om te lezen. Ik wilde kleine voorbeeldjes. Een case langer dan een halve bladzijde is taboe. Want dan gaat het boek niet meer over jou maar over de casus. Weinig mensen zijn geïnteresseerd in paginalange casebeschrijvingen van Unilever. Je wilt ervaren dat een managementboek over jou gaat, dat het jouw realiteit beschrijft.’

Ook heeft ze zich heel erg moeten inperken. In het begin wilde ze alles over de middenmanager aan de orde laten komen. ‘Daardoor ontstond er een uitdijende kracht die niet goed was. Halverwege heb ik het roer omgegooid en heb ik me gericht op de relaties rond de middenmanager: met zijn medewerkers, zijn managers, collega’s en klanten. Toen bedacht ik me dat zelfs dat nog teveel was en dat ik op de valkuilen moest focussen waarin die middenmanager kan vallen in al die verschillende relaties. Nu zijn die valkuilen een belangrijk onderdeel van mijn reflectieschrijven geworden. Ik geloof niet in urgentieloze lijstjes over wat een goede manager doet. Lijstjes komen pas tot leven als je duidelijk maakt op welke valkuilen ze een antwoord zijn. En als lezers die valkuilen doorzien, kunnen ze het lijstje ook wel zelf bedenken. Ik wil wat betekenen voor als de manager in zijn alledaagse werk vastloopt, in een valkuil tuimelt, zaken tegenkomt die lastig zijn. Daarover wil ik verduidelijking geven en de manager laten reflecteren. Die reflectie is de motor die verandering mogelijk maakt.’

Buiten start een auto en rijdt weg. Het is even stil. Ik bedenk dat ik veel over haar auteurscredo heb gehoord maar nog weinig over haar mezelf. Ik stel ‘m plompverloren: wie ben jij eigenlijk? Mars kijkt in haar koffiekopje. ‘Diep in mij zit een denker. Als iedereen het ergens over eens is, dan wil ik het ter discussie stellen. Ik moet dat van mijn vader hebben, zo is hij ook. Wel probeer ik betweterigheid te vermijden. Ik doe dat door mijn denken heel praktisch te houden. Daar ben ik fulltime mee bezig. De mooiste vraag is: hoe dan? Ik rust niet voordat ik daar een antwoord op heb. Toch ben ik ook de afstandelijke die observeert. Ik kijk graag van een afstandje. Alleen in mijn eigen gezin voel ik me een deel van het geheel. Maar’, voegt ze er aan toe, ‘ik wil vooral lerend en ontwikkelend zijn, en me daarin perfectioneren. Van wie ik dat moet doen? Van de situatie. Ik ben begonnen als een expertadviseur en heb me ontwikkeld naar vooral een procesgerichte adviseur. Mijn klanten vragen er om.’

Management bashing

Managers staan in de volle belangstelling. De een loopt met ze weg, de ander jubelt dat de laatste manager uitgeluid kan worden. Ik vraag haar of ze mensen aanbeveelt om middenmanager te worden. ‘Ik heb met heel veel managers gesproken en ben er veel tegengekomen die heel bevlogen zijn. Dat zijn mensen die het leuk vinden om met een team te werken, medewerkers te stimuleren en om tot het sturende hart van de organisatie te behoren. Ze zullen ook niet verdwijnen. Er zijn er een miljoen van in Nederland. Je hebt nu die rage dat iedereen zelfsturend in een netwerkorganisatie moet werken. Dan sla je door. In deze complexe wereld zijn er nu eenmaal grote organisaties die zonder gelaagdheid onbestuurbaar zouden zijn. Hiërarchie is niet bij voorbaat verkeerd. Als we morgen alle middenmanagers afschaffen, functioneren die organisaties niet meer. Je kunt niet alles regelen op basis van gelijkheid. Hiërarchie heeft een functie. Soms moeten er beslissingen worden genomen en moet er worden ingegrepen. Dat doet degene die de baas is. Ook moet die persoon kunnen zeggen: "en nu moet je dit doen". Moeten hoort bij de organisatie en hoort in het repertoire van de manager. Ook daar kun je natuurlijk in doorslaan en dat gebeurt helaas te veel. De vraag die we moeten beantwoorden, is wanneer gelaagdheid functioneel is en wanneer niet.

Wil je nog koffie?’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden