Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Pierre de Winter | 8 april 2011 | 2-3 minuten leestijd

Paul van Scherpenseel

‘Met modellen sla je de plank mis’

Met het boek Slim en doortastend verbeteren schreef Paul van Scherpenseel een praktisch, laagdrempelig boek. ‘Managers moeten leren de werkelijkheid van hun medewerkers te zien.’

U schrijft dat u niet van de theorie bent. Vindt u getheoretiseer over processen in organisaties overbodig?
Ik heb vroeger heel veel managementboeken gelezen. En als ik me de vraag stelde of mijn werkelijkheid overeen kwam met de manier waarop de auteurs van die boeken de zaken voorspiegelden, moest ik die altijd ontkennend beantwoorden.

En dus wilde u het praktisch houden?
Op mijn eigen boek krijg ik steevast een andere reactie van leidinggevenden: ‘Dit is zo herkenbaar, je geeft woorden aan mijn realiteitsbeleving.’ Ik denk wel degelijk dat je de praktijk kunt beschrijven, maar zodra je je heil gaat zoeken in modellen, dan sla je volgens mij de plank mis.

U hebt het ei van Columbus gevonden?
Ik ben niet de enige hoor. Er zijn er wel meer die vanuit de praktijk schrijven. Maar wat ik vooral probeer, is schrijven vanuit de beleving van de manager en niet vanuit de kennis die ik heb en de visie die ik graag wil verkondigen.

U heeft het over de term ‘verbetering’ in plaats van het populaire ‘verandering’. Waarom kiest u voor die term?
Je wilt niet veranderen om te veranderen, je wil veranderen om te verbeteren. Dus daar leg ik de nadruk op. Ook omdat mensen dan concreet moeten maken wat ze willen verbeteren. Vaak blijven die verandertrajecten hangen in wollig taalgebruik.

Wat is de belangrijkste reden dat die trajecten misgaan?
Het belangrijkste is dat leidinggevenden onvoldoende beseffen dat zij op een andere manier naar hun organisatie kijken dan hun medewerkers. En het is wijdverbreid geloof in Nederland - en ik denk in de hele westerse wereld wel - om doelgericht naar het einddoel te werken, maar dat werkt die subjectieve waarneming extra in de hand en het sluit ook niet een bij de behoeftes en de kijk van de medewerkers. Die kijken vooral naar het hier en nu - naar wat er nu misgaat. Dus je krijgt heel snel dat mensen langs elkaar heen gaan praten. En in mijn boek laat ik dan zien hoe je die verbinding kunt maken.

Kunt u dat illustreren met een voorbeeld?
Een voorbeeld is een Sociale Dienst waar men merkte onvoldoende slagkracht te hebben in de organisatie om enkele problemen op te lossen. Dus wilde het management de processen op de schop nemen; kijken hoe het slimmer zou kunnen. In dit geval heb ik de leidinggevende voorgesteld om eens met zijn mensen te gaan praten, om te achterhalen waarom ze werkten zoals ze deden. Dat heeft hij gedaan en hij hoorde een heel ander verhaal dan hij verwacht had. Dat verwarde hem wel, omdat hij met die processen aan de gang wilde, maar vervolgens kon hij vrij simpel de verbetering aanbrengen die hij wenste, omdat hij de belevingswereld van zijn mensen snapte.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden