Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Thomas Blekman

‘De teugels laten vieren zonder controle te verliezen’

Op pagina 88 van zijn boek Corporate Effectuation wordt de lat hoog gelegd voor auteur Thomas Blekman. Daar schrijft een manager van Heineken International dat ‘Corporate Effectuation een paradigmaverschuivend boek is en zeker een serieuze kandidaat voor de titel van Managementboek van het Jaar…’ Dan moet het wel heel bijzonder zijn.

Ronald Buitenhuis | 13 september 2011 | 5-7 minuten leestijd

Waarom veroorzaakt dit boek een trendbreuk?

Omdat het boek de wens van ‘in control zijn’ van organisaties combineert met ondernemerschap; medewerkers de kans bieden om te ondernemen. Er moet sprake zijn van tweebenigheid. Corporate Effectuation legt uit hoe. Dankzij de principes van Effectuation kunnen ondernemingen in control komen ook al verandert de wereld steeds sneller. Het heeft steeds minder zin om mensen met Six Sigma black belts enkel vanuit operational excellence en kostenbeheersing naar processen te laten kijken. De post-it van 3M en de Senseo van Philips kwamen voort uit ondernemerschap binnen een corporate organisatie, terwijl er toch corporate control was.

Management in Nederland is nog veel te veel gestoeld op de momenteel eroderende principes van voorspelbaarheid en zekerheid. Management gaat nu over de vraag: ‘Hoe zorg ik ervoor dat mijn medewerkers zo effectief mogelijk de organisatiedoelstellingen halen.’ Beter zou de vraag zijn: ‘Hoe faciliteer ik mijn medewerkers het best om hun doelen te bereiken?’ De wereld is niet meer te voorspellen. Wie gelooft in voorspelbaarheid, heeft oogkleppen op en laat kansen lopen. We moeten tweebenigheid leren snappen en bedrijven anders organiseren.

Zekerheid wordt binnen de principes van Effectuation onzekerheid. De aandeelhouder en analist zitten daar helemaal niet op te wachten!

Waarom wordt dat van Google dan wel geaccepteerd? Daar accepteren analisten dat Google-medewerkers twintig procent van hun tijd iets anders doen. Waarom keldert de koers van Apple als Steve Jobs meldt dat hij ziek is? Omdat hij mensen laat ondernemen. Het topmanagement moet ambities hebben die verder reiken dan het behoud van een status quo; overtuiging hebben en focus. De medewerker moet passie hebben en ruimte en richting krijgen. De leiding moet de lijnen durven laten vieren en met de medewerkers de strategische koers bepalen. Is dat chaos en soft? Ik noem het gestructureerde chaos die leidt tot strategische flexibiliteit. Boonstra zou van de Philips-spaghetti wel even asperges maken, maar sneed daarbij wel vitale onderdelen weg. Later bleek er toch meer verband te zijn. Chaos is wat anders dan chaotisch. Door Corporate Effectuation creëer je duurzame waardecreatie.

3M heeft met de post-it stickers laten zien hoe het moet. Was dat geen zomeravond geluk?

Bij 3M hebben ze in 2000 James McNerney (voorheen tweede man bij General Electric) als CEO aangesteld. Die zou het bedrijf wel eens even middels Six Sigma structureren en winstgevender en efficiënter maken. Door zijn aanpak werd alleen wel de innovatiekracht doodgemangeld en McNerney vertrok al weer snel naar Boeing. Er was geen ruimte meer voor ‘leren’ enkel voor ‘verantwoording’. Het tastte de ziel van 3M aan; een bedrijf dat bestaat van innovatie. Nederland heeft heel veel managers à la McNerney en er moet heel veel gebeuren voordat we de lijnen voor het toelaten van intern ondernemerschap durven te laten vieren. Maar we moeten wel. Kijk naar de energiesector. Vandaag mogen kerncentrales, morgen niet. Windenergie ja/nee… Het kabinet verandert per jaar van mening. De tijd van enkel managen op zekerheid en voorspelbaarheid is voorbij.

En dat probleem lossen de vijf principes van Effectuation op?

Ja. Het zijn vijf principes die in een cyclisch proces met elkaar verbonden zijn en ontdekt door Saras Sarasvathy. Zij heeft in 2001 Effectuation ontwikkeld onder toeziend oog van de Amerikaanse nobelprijswinnaar Herbert Simon. Ze hebben onderzoek gedaan bij bewezen succesvolle ondernemers die niet toevallig één keer een onderneming groot hebben gemaakt, maar vaker. Hun ondernemers-DNA bleek gebaseerd op vijf principes: Bird in hand: start met wie je bent, wat je weet en wie je kent. Je hebt geen vooropgesteld doel voor ogen nodig, enkel visie, ambitie en richting.

In Affordable loss investeer je niet meer dan je wilt riskeren.

In Crazy Quilt vind je in je netwerk wie of wat er verder beschikbaar is en kom je mogelijk tot nog betere ideeën. Je moet niet alles zelf willen doen. Co-creatie verlaagt het risico en de opstartkosten.

In het Lemonade-principe anticipeer je op wat er rondom je heen gebeurt en creëer je kansen uit de toevalligheden om je heen.

Bij de Pilot in de plane tot slot maak je indien nodig keuzes die eigenlijk niet binnen de bestaande protocollen van de organisatie passen. Zoals de landing van de piloot in de Hudson-rivier. Dat kon volgens de protocollen helemaal niet, maar de piloot redde wel honderden levens.

Ik heb met dit boek vooral een vertaalslag gemaakt naar de corporate wereld. Effectuation geldt zeker ook voor de zzp’er, maar ik wil met Corporate Effectuation vooral laten zien hoe je ondernemerschap in een organisatie kunt laten bloeien. Hoe orkestreer je ondernemerschap in een onvoorspelbare markt zonder de controle te verliezen? Ik geloof niet meer in die dikke businesscases. Ze moeten steeds passend worden gemaakt om budget maar niet te verliezen. Als al die cases bij de corporates de laatste tien jaar succesvol waren geweest, zouden die bedrijven nu tien keer zo groot moeten zijn. Je moet niet gaan wachten tot mogelijkheden in je schoot vallen, maar met eigen middelen kansen creëren. Een goed mix maken tussen smart creator (zelf iets ontwikkelen) en smart follower. KPN toont zich de laatste jaren vooral een follower, maar ik ben ervan overtuigd dat je het niet redt met alleen die richting. KPN heeft ook al een paar keer zijn neus gestoten. Ze zullen toch ook creator moeten worden.

Er moet dus nog wel veel gebeuren voordat die trendbreuk er komt?

De vraag is eigenlijk of wij leiders hebben die in staat zijn om een organisatie in control te houden en toch weten wanneer ze welke teugels kunnen laten vieren. We zijn doorgeslagen in accountability en we moeten meer ruimte creëren voor leren. De nieuwe leiders zijn er – Huib Morelisse van Nuon bijvoorbeeld – maar ik geef toe dat nog veel ‘corporates’ vastzitten in hun klassieke lineaire denken. Het zal best een lastige weg zijn om te bewandelen, maar wat we nu als management doen, werkt ook niet meer. Althans, niet in een wereld die zich niet meer laat voorspellen en waarin we wel in control willen zijn. Daar hebben aandeelschuivers misschien twijfels over, maar aandeelhouders hebben er baat bij!

Deel dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden