Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Paul Groothengel | 16 november 2011 | 2-3 minuten leestijd

Dirk-Jan de Bruijn

‘Niet blijven denken in systemen en structuren’

Verandertrajecten in de publieke sector verlopen niet altijd naar wens. En dan zeggen we het nog heel netjes, is de ervaring van ‘veranderdokter’ Dirk-Jan de Bruijn. Hij is al jaren actief in verschillende management- en directiefuncties binnen de Rijksdienst. De Bruijn schreef het boekje En nú @nders!, een bundeling van columns over hoe overheden innovaties en veranderingen slim en efficiënt kunnen toepassen.

U noemt uw boek een ‘verwonderboekje’. Gaat dat over uw eigen verwondering over wat u binnen de overheid ziet gebeuren, of is het een oproep aan de lezer?
Als je je niet verwondert, zie je nooit een wonder. Ik heb dit boekje deze ondertitel meegegeven, omdat ik daarmee verwijs naar een leuke ervaring in 2004, toen ik de overstap maakte naar Rijkswaterstaat. Ik kreeg toen, samen met nog een aantal nieuwkomers, van de cfo een leeg schrift. Hij noemde dat ons ‘verwonderboekje’: we kregen er de opdracht bij om daarin op te schrijven wat we raar vonden binnen Rijkswaterstaat. Ons af te vragen waarom de dingen gaan zoals ze gaan. Ik heb dit advies ter harte genomen, dit boekje is daarvan het gevolg. Het is goed om het gesprek aan te gaan met anderen, over de zaken die jou verwonderen. Dat geeft reflectie, en dat is goed om tegenwicht te bieden aan de waan van de dag. En het past ook goed in de huidige ontwikkeling dat ambtenaren nu eerder dingen samen doen. We gaan steeds meer van de afzonderlijke koninkrijkjes naar de concerngedachte, waarin je schaal- en standaardisatievoordelen behaalt als je samenwerkt. Dat maakt het werk leuker en biedt werknemers meer kansen.

Wat zijn de grootste fouten die overheden maken als ze een verandertraject ingaan?
De grootste fout is dat overheden klassiek blijven denken in systemen en structuren. Ik noem dat ook wel het fata morgana denken. Ik heb zelf die fout ook wel gemaakt, dat je blijft hangen in fraai getekende harkjes. Dat je met het MT op de hei gaat zitten en een adviesaanvraag voorlegt aan de OR. Dat gaat niet werken, je krijgt dan hooguit twintig procent van de medewerkers mee omdat geen appèl wordt gedaan op hun eigen verantwoordelijkheid.

U schrijft dat slechts een kwart van de werknemers gemotiveerd naar het werk gaat. Wat kun je daaraan doen?
Je moet je als leider, als bestuurder openlijk committeren aan je doelstellingen. En dat moet je echt met hart en ziel overbrengen, dan krijg je mensen mee. Dat vraagt lef en durf. Een mooi voorbeeld vind ik Ivo Opstelten, die het als burgemeester van Rotterdam aandurfde zijn positie openlijk in de waagschaal te stellen. Waarom dat zo weinig gebeurt? Misschien hebben we een ander type leiders nodig in overheidsland. Ze moeten inhoudelijk altijd de ‘best kid in town’ zijn, maar we zouden wat meer gewicht moeten toekennen aan hun vaardigheden. Hoe ze communiceren, hoe ze met mensen omgaan, et cetera.

Welke tips geeft u aan overheidsdienaren die verandertrajecten in gang moeten zetten?
Speel slim en handig in op behoeften van burgers, ik zie te veel dat overheden nog te aanbodgericht bezig zijn. Minder push, meer pull. En vergeet niet, je neemt mensen met succes mee in een verandering, als die hen ook voordelen biedt.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden