Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

‘Militairen als Napoleon of Rommel zijn gewoon goede managers en leiders’

Na Nieuw Europees Organiseren verschenen dit najaar nog twee nieuwe boeken van de auteur en managementadviseur Jaap Jan Brouwer: Stop de Amerikanen en The Dutch Industrial Landscape. Managementboek Magazine voelde de auteur uitvoerig aan de tand.

Hans van der Klis | 2 december 2011 | 11-16 minuten leestijd

Jaap Jan Brouwer (1957) heeft zichzelf ook verrast door zijn grote productie. Na de verschijning dit voorjaar van Nieuw Europees Organiseren, geschreven in samenwerking met Jaap Peters, liggen er dit najaar twee nieuwe boeken in de winkel: Stop de Amerikanen, een coproductie met Hans Versnel, en The Dutch Industrial Landscape, een kloek overzicht met ‘50 inspiring business cases’ uit de Nederlandse industrie, waarvoor hij samenwerkte met onder andere Giedo van der Zwan. En dan te bedenken dat Brouwer deze projecten naast zijn normale advieswerk doet.

‘Ik schrijf gemakkelijk’, verklaart Brouwer zijn hoge productie, maar belangrijker is nog dat hij heel goed weet welk verhaal hij wil vertellen. Sinds de verschijning van zijn debuut Schaduwen over de woestijn in 2003, over de organisatieconcepten van het Duitse, Britse en Amerikaanse leger in de Tweede Wereldoorlog, werkt hij aan een oeuvre dat in het teken staat van één centrale boodschap: in continentaal Europa beschikken wij over een geavanceerd besturingsconcept dat diep geworteld is in maatschappij en geschiedenis. Wij moeten dus heel erg oppassen als wij elementen uit het – ietwat simplistische en op beheersing gerichte – Anglo-Amerikaanse besturingsconcept overnemen, want dat is ons eigenlijk wezensvreemd: ze maken geen deel uit van de ontwikkeling die onze maatschappij de laatste eeuwen heeft doorgemaakt. ‘Al mijn boeken zijn variaties op dat thema’, zegt hij. ‘Ik heb een onderwerp en daar probeer ik steeds weer nieuw materiaal uit te putten. Daarom vind ik ook zo interessant om met mensen als Jaap Peters en Hans Versnel samen te werken. Wanneer je medeauteur vanuit een andere invalshoek werkt, kun je samen een treetje hoger komen. Bij Stop de Amerikanen heeft Hans Versnel, met wie ik 25 jaar geleden al een kamer deelde op het Ministerie van Volksgezondheid, de filosofische en psychologische componenten van beide besturingsconcepten ingebracht.’

Slagschip

De werkkamer van Brouwer, ergens in een statige wijk van Den Haag, geeft meteen prijs waarom hij zijn ideeën over bestuursconcepten aan de militaire geschiedenis toetst. Aan de wand hangt een groot schilderij van een slagschip, op een kast heeft hij een model van een vergelijkbaar schip gezet en aan de andere kant van de kamer is een hele boekenkast gereserveerd voor boeken over de Tweede Wereldoorlog. Officieel is hij geen historicus, hij heeft medicijnen en internationaal recht gestudeerd, maar het vak fascineert hem van jongs af aan. Op de universiteit heeft hij wel enkele keuzevakken geschiedenis gedaan. ‘Ik vond het een verademing’, zegt hij. ‘Bij medicijnen kreeg je de kans niet om vergelijkend literatuuronderzoek te doen, daar speelde de historische context geen enkele rol. Ik zag mijzelf ook niet de rest van mijn leven als huisarts of specialist. Je doet de deur van je praktijk open als je 26 jaar bent en je doet hem 35 jaar later weer dicht. De vraag voor mij was of dit een aantrekkelijk toekomstbeeld was. Als specialist moet je ook binnen bepaalde kaders werken. Het is niet voor niets dat burn-outs veel voorkomen onder medici. Ik voelde mij beter thuis bij de studie rechten. Die sluit nauw aan bij de maatschappij. Bovendien leerde je daar redeneren, wat bij medicijnen slechts ten dele het geval was. Bij rechten leer je een verhaal op te bouwen, met een kop en een staart. En dat vond ik juist leuk. In het advieswerk wat ik nu doe, moet ik ook logisch en consistent boeiende verhalen weten te maken van mijn rapporten.’

Loslaten

Dat ene jaar geschiedenis wat hij tussendoor heeft gedaan was een hobby, vertelt hij, maar wel een hobby die steeds belangrijker is geworden. Ook in Stop de Amerikanen komt hij er weer op terug: de vergelijking tussen de managementstijlen in het Duitse leger en in het Amerikaanse leger. ‘Wij hebben altijd het idee dat de Duitsers een beetje knullige makkers waren die in een waanzinnig strakke hiërarchie opereerden’, zegt Brouwer. ‘Maar als je er induikt, blijkt het juist andersom. De Amerikanen zijn gericht op beheersing en de Duitsers hebben vanaf het begin van de 19e eeuw geleerd om te gaan met chaos, zoals ik in Stop de Amerikanen beschrijf. Dat begint in 1806, als de Pruisen klop hebben gekregen van de Fransen onder Napoleon in de Slag bij Jena. Toen zij hun nederlaag evalueerden – op zich al bijzonder – stelden zij vast dat het slagveld eigenlijk één grote chaos was en dat zij de strakke sturing moesten durven loslaten. De Pruisen ontdekten dat het slimmer zou zijn om de verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen. Natuurlijk moesten de soldaten wel vakbekwaam en taakbewust zijn, maar het eindresultaat was een nog steeds heel modern concept. Zo’n concept kun je nooit los zien van de maatschappij. Het is onlogisch dat het leger anders is georganiseerd dan de maatschappij.’

Daarom vindt Brouwer de bijdrage van Hans Versnel ook zo waardevol. In Stop de Amerikanen is Versnel verantwoordelijk voor de beschrijving van het gedachtegoed van de filosoof Kant, die niet veel eerder in Königsberg – de toenmalige hoofdstad van Pruisen – een antwoord had geformuleerd op het consequentialisme van Angelsaksische denkers als Hume. Het consequentialisme gaat uit van een overzichtelijk wereldbeeld en stelt dat mensen in staat zijn de gevolgen van hun eigen acties goed in te schatten, precies zoals de Amerikaanse managementdenkers nog steeds doen. Dat past misschien ook beter bij de Britse maatschappij uit die tijd, die relatief overzichtelijk was ingericht, stelt Brouwer. ‘Laten we eerlijk zijn: in Engeland was en is er qua machtsstructuur sinds 1200 ook nauwelijks iets veranderd.’ Kant hing een ander wereldbeeld aan, geheel in lijn met wat de adellijke Pruisische militairen op het slagveld ook zouden ontdekken: de wereld – en zeker die van Europa in die periode - is complex en daardoor niet goed te doorzien. Je kunt daardoor de consequenties van je handelen ook nooit volledig voorspellen. Dat idee past veel beter bij de Rijnlandse manier van denken over management, is de opvatting van Brouwer.

Rommel

De fascinatie voor de militaire geschiedenis komt voort uit verwondering, vertelt Brouwer. ‘Ik begrijp gewoon niet hoe mensen in dat soort organisaties en dat soort situaties voortdurend hun leven in de waagschaal kunnen stellen. Daarbij zijn ze in staat tot het leveren van waanzinnige prestaties, de één in de logistiek, de ander in het gevecht. Schaduwen over de woestijn zelf is vrij analytisch: ik kijk gewoon naar de organisaties, naar leiderschap. Dat levert veel op. Militairen als Napoleon, maar ook vele anderen, zijn gewoon goede managers en leiders. Zo formuleerden Rommel en ook Montgomery managementinzichten die nu nog actueel zijn. Rommel stelt in een van zijn brieven aan zijn vrouw, die hij dagelijks schreef: als je voor je troepen staat, moet je gewoon de waarheid zeggen, want ze hebben meteen door of het klopt of niet. Je kunt wel goede plannen hebben, maar die moeten niet te gedetailleerd zijn, en je moet ook voortdurend checken of iedereen wel begrijpt wat de strekking daarvan is. Rommel was ook voortdurend bij zijn eenheden te vinden, besprak met hen de actuele situatie en nieuwe tactische inzichten, keek of hun training voldoende was geweest en hun voorraden op peil waren. Hierin was Rommel niet uniek: alle Duitse officieren hadden een vergelijkbare stijl van leidinggeven. Deze authentieke belangstelling en drive voor kwaliteit is bij een Anglo-Amerikaanse manager vaak ver te zoeken. Die runt een ziekenhuis als een bakkerij. In plaats van dat hij gaat kijken wat er nu eigenlijk gebeurt, vertrouwt hij op zijn spreadsheet. Maar daarmee verlies je het contact met de werkelijkheid. Dat is een van mijn grootste kritiekpunten op de Angelsaksisch geïnspireerde manager: hij is niet geïnteresseerd in het primaire proces en de medewerkers. En dat is een groot gemis, want daar wordt het verschil gemaakt.’

Op dat punt komt de tweede lijn in Brouwers werk naar voren: de tegenstelling tussen het Angelsaksische en het Rijnlandse managementmodel, zoals hij samen met hoogleraar Piet Moerman heeft beschreven in Angelsaksen versus Rijnlanders. Hij ziet de groeiende invloed van de Angelsaksische managementdenkers als een groot gevaar voor ons continentale besturingsconcept. Net als de Amerikaanse militairen zijn de Angelsaksische managers nog steeds geïnspireerd door het idee dat zij alles kunnen en moeten beheersen. Dat is een concept dat niet in onze Rijnlandse maatschappij past, vindt Brouwer. ‘Je ziet bijvoorbeeld dat de bereidheid risico’s te nemen verdwijnt. Dat is het ultieme consequentialisme. Er gaat wat fout, dus zal er ook wel een schuldige zijn. Terwijl vaak door de complexiteit van onze maatschappij die ene schuldige, die ene verantwoordelijke, niet te vinden is. Kijk naar de discussies over Jeugdzorg. Als er iets mis gaat, stellen wij tegenwoordig meteen de vraag wie de fout heeft gemaakt. Maar dergelijke organisaties werken juist in een complex systeem, waarbinnen niet direct één verantwoordelijke aangewezen kan worden. Als iedereen dan toch op zoek gaat naar de kop van Jut, werkt dat verlammend op de hele organisatie en soms zelfs op de sector. Het is alsof wij er nog strenger in zijn dan de Amerikanen zelf.’

Naïef

Brouwer maakt zich vooral zorgen om de invloed van het Angelsaksische denken in de zorg en het onderwijs, de twee meest prominente slachtoffers van deze ontwikkeling. Het zijn organisaties die volgens Brouwer in een niet-bestaande markt zijn verzelfstandigd. ‘Het management van deze instellingen vlucht vaak naar voren in schaalvergroting, om op die manier kostenbesparingen te realiseren. Maar het gevolg is dat de organisaties binnen korte tijd zo groot worden, dat ze niet meer aan te sturen zijn. Het management kijkt hierbij vaak naar bedrijven, maar ze realiseren zich niet dat bedrijven in de loop van decennia organisch zijn gegroeid. Dat is een natuurlijk proces geweest, met vallen en opstaan. De vraag is of de aldus ontstane grote, centraal aangestuurde instellingen überhaupt wel aan te sturen zijn, of dat je beter kunt kiezen voor decentraal aangestuurde instellingen of zelfs het ontfuseren van instellingen. De ratio achter de schaalgrootte is vaak verdwenen, net als de menselijke maat. De voordelen die het zou moeten opleveren, zie ik niet terug. Ja, als ze op docentenkosten gaan besparen en inzetten op zelfwerkzaamheid, zoals bij InHolland. Ik weet niet of dat nou de bedoeling is.’

Brouwer vreest dat wij door deze manier van organiseren op langere termijn onze maatschappij aan het ondermijnen zijn. ‘Dat schrijven wij in Stop de Amerikanen, maar dat staat in feite ook al in Nieuw Europees Organiseren. Je kunt je afvragen of de kwaliteit van het onderwijs en de kwaliteit van de mensen die afstuderen op langere termijn op hoog niveau blijven. Hetzelfde geldt voor de zorgsector. Daar maak ik mij zorgen over. Wie je ook spreekt uit die sectoren: de verhalen gaan allemaal over een heel beheersmatige manier van aansturen, over de focus op financiën, management en hiërarchie. Dat is niet de weg naar de toekomst, vinden wij. Stop de Amerikanen is in die zin inderdaad bijna een pamflet. Maar wel een goed onderbouwd pamflet, waar veel instaat. Dat is ook om weerwoord te geven op die overvloed aan Amerikaanse managementliteratuur, waar wij Nederlanders zo graag gebruik van maken.’

Legacy

The Dutch Industrial Landscape, een koffietafelboek met vijftig bedrijfsportretten, lijkt bijna een buitenbeentje tussen deze felle Rijnlandse pleidooien. Maar het past beter in de lijn die Brouwer volgt dan je op het eerste gezicht zou zeggen: samen geven de portretten een schitterend beeld van hoe het Nederlandse bedrijfsleven zich op organische wijze heeft ontwikkeld tot wat het nu is en hoe deze bedrijven met hun Europese besturingsconcepten functioneren in hun omgeving. ‘Het is eigenlijk toevallig tot stand gekomen’, vertelt Brouwer. ‘Ik kende een van de directeuren-generaal van Economische Zaken en hij vertelde mij op een zeker moment dat er behoefte was aan een goed boek over de Nederlandse industrie. Als hij naar het buitenland reist, wil hij graag iets meenemen. Maar doordat er niets is, stopt hij vaak een boek over Rembrandt of Van Gogh in zijn koffer. Daarnaast denken veel mensen door alle nadruk op de kenniseconomie dat de industrie in Nederland niet meer bestaat. Maar er is nog veel, vaak zeer geavanceerde, maakindustrie en die is juist heel belangrijk voor de export, de kennisoverdracht en dergelijke. In samenspraak met EZ hebben we toen dit boek gemaakt, dat nu met allerlei handelsmissies meegaat en dient om de Nederlandse industrie over het voetlicht te brengen.’

In The Dutch Industrial Landscape hebben Brouwer en van der Zwan de vijftig industriële bedrijven beschreven aan de hand van terugkerende elementen, zoals ontstaansgeschiedenis, product, visie en strategie en innovatie. ‘Deze opzet heeft geleid tot een mooie dwarsdoorsnede van de Nederlandse industrie, die goed verduidelijkt waarop die is gegrondvest. Dat zijn heel Europese pijlers, zoals waardecreatie op de lange termijn, het investeren in medewerkers, kennisopbouw en relaties op lange termijn, de geografische achtergrond, kortom: de legacy. Dat is vreselijk Europees. Het zijn geen bedrijven die gericht zijn op financieel gewin op korte termijn, maar bedrijven die ingebed zijn in hun omgeving en daar ook oog voor hebben. Als je door je oogwimpers heenkijkt, komen toch weer de thema’s naar voren die je onder slow management zou kunnen plaatsen: denk goed na over wat je doet, denk aan de maatschappelijke en historische context waarbinnen je opereert. Als je kijkt naar Anglo-Amerikaanse bedrijven, zie je vaak dat ze losstaan van die maatschappelijke en historische context. Deze bedrijven leven vooral in het hier en nu. Als zij nadenken over de toekomst, vragen zij zich hoogstens af wat zij over drie maanden gaan verdienen. Een bedrijf als Fokker Technologies werkt met een horizon van minimaal wel vijftien jaar: de materialen die zij nu samen met anderen ontwikkelen, zullen dan pas een toepassing vinden in de luchtvaartindustrie. Maar de vliegtuigen waar ze in verwerkt worden gaan vervolgens dertig of veertig jaar mee. Dat vind ik echt heel indrukwekkend.’

Wie denkt dat Jaap Jan Brouwer zich nu even tijd gunt om op adem te komen, heeft het mis. Zijn volgende project ligt alweer op hem te wachten: een vergelijkbaar overzicht als The Dutch Industrial Landscape, maar dan met vijftig aansprekende organisaties uit de zorg. Zo keert hij met een omweg toch weer terug bij zijn oorspronkelijke studie, medicijnen. ‘In zekere zin wel, ja, maar het Leitmotiv is hetzelfde als die van mijn andere boeken: de besturingsconcepten. Hoe worden de mensen aangestuurd, en welke gevolgen heeft dat voor de organisatie? Dat zorgboek zal ook laten zien dat er een aantal centrale thema’s zijn die maken waarom een organisatie succesvol is. Het lijkt me interessant om uit te zoeken wat de basis daarvan is.’

Deel dit artikel

Boeken bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden