Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Steven Van Belleghem wil de klant in de boardroom

Steven Van Belleghem ontwikkelde het idee van word of mouth marketing. Dat hij daarmee de tijdgeest op zijn staart trapte, bewijst het succes van zijn vorige boek, De conversation manager. Nu is er de logische opvolger: De Conversation Company. De inhoud in één zin: richt de cultuur van je hele bedrijf in op de klant!

Linda Huijsmans | 2 april 2012 | 8-11 minuten leestijd

Wie Steven Van Belleghem voor het eerst ziet, denkt niet meteen dat hij een professor voor zich heeft. Toch is dat een van de functies van deze Vlaamse marketinggoeroe, die eerder jongensachtig overkomt. Daarnaast is hij onder andere managing partner van marktonderzoeksbureau Insites en ontwikkelde hij het idee van word of mouth marketing. Dat hij daarmee de tijdgeest op zijn staart trapte, bewijst het succes van zijn vorige boek, De conversation manager. Het was de weerslag van kennis en ervaringen die Van Belleghem opdeed bij de vele bedrijven waar hij als marktonderzoeker over de vloer kwam. Hij merkte dat er een kloof was ontstaan tussen deze bedrijven en de consument. De marketeers die hem inhuurden, begrepen hun klanten niet meer. ‘Er was een kloof ontstaan tussen het management en de consument. Het is onze taak om ze weer bij elkaar te brengen.’

Klant aan de knoppen
De opkomst van sociale media en niet te vergeten de mobiele technologie hebben een grote invloed gehad op de aankoopbeslissingen van de consumenten en op de merkkeuzes die ze maken. Eenrichtingsverkeer is niet langer voldoende, de klanten praten nu terug. Ze zijn kritisch, nieuwsgierig en open en verwachten dat ook van de bedrijven waar ze hun spullen kopen. Die moeten daarom leren luisteren naar hun klanten, is de stellige overtuiging van Steven Van Belleghem. Daarvoor muntte hij de term ‘conversation manager’, waarmee hij zijn ideeën concreet maakt. ‘Bedrijven en merken moeten een conversatie aangaan met hun afnemers. Luisteren naar wat er over ze gezegd wordt, input leveren om gesprekken op gang te brengen en reageren op conversaties’, vat Van Belleghem heel kort samen.
Zijn ideeën zette hij op papier in De conversation manager (2010) en het bleek veel mensen aan te spreken. Het boek werd een succes, met als gevolg dat Van Belleghem bij nog meer bedrijven uitgenodigd werd om te komen praten over hoe dat nou moet, een gesprek managen. Tijdens al die bijeenkomsten en gesprekken ontwikkelde hij zijn ideeën nog verder. Een conversation manager alleen is niet genoeg, concludeerde hij. De cultuur van het hele bedrijf moet ingericht zijn op de klant. Vandaar de titel van zijn nieuwe boek: De Conversation Company. ‘De hele bedrijfscultuur moet erop gericht zijn om op een open en positieve manier met klanten en afnemers om te gaan’, legt hij uit.
Een goede conversation company durft zelfs zo ver te gaan om de consument bij alle bedrijfsprocessen te betrekken, zelfs bij strategische beslissingen. ‘De klant in de boardroom’, noemt Van Belleghem dat. Hij pleit ervoor een selecte groep van zeer betrokken klanten te betrekken bij research & development of het ontwikkelen van nieuwe producten. ‘Als zij iets helpen maken waar ze zelf enthousiast over zijn, is de kans groot dat het ook op de markt een succes wordt.’

De vier C’s
Een conversation company werkt volgens de vier C’s van Van Belleghem: customer experience, conversatie, content en collaboratie. Vooral die laatste, samenwerking, gaat de komende tijd van levensbelang worden voor bedrijven, meent hij. ‘Nu blijft dat vaak nog steken in co-creatie. Dat is leuk, maar lang niet genoeg. Het is eenmalig, terwijl het meedenken structureel van aard moet zijn.’
Dat betekent niet dat je iedereen maar moet uitnodigen, je moet naar de juiste mensen zoeken; fans van je merk die bovendien over de juiste expertise beschikken. Als voorbeeld van een goede en structurele collaboratie noemt Van Belleghem het Italiaanse motormerk Ducati.
Dat beschikte in 2004 al over een online community met 160.000 leden die betrokken worden bij bijna alle commerciële beslissingen die het bedrijf neemt. Omdat daarnaast veel leden zelf ook graag aan hun motor sleutelen, startte Ducati een online techcafé waar technische vragen en details werden uitgewisseld. Een selectie daaruit betrekt Ducati actief bij zijn eigen R&D-afdeling. ‘Natuurlijk heeft Ducati zelf ook goede technici in dienst, maar ze hebben een open houding. ‘We kunnen altijd van elkaar leren’ ligt ten grondslag aan deze vorm van collaboratie’, aldus Steven Van Belleghem. ‘Vanuit hun betrokkenheid zetten de fans zich in om van hun favoriete merk een nog beter merk te maken.’
Natuurlijk krijgt hij ook te maken met scepsis. De brandmanager van Nutella stelde dat hij toch echt meer van zijn chocopasta afwist dan de mensen die de potjes in de winkel kochten. Waarom zou hij hen dan bij zijn strategische besluiten betrekken? Het antwoord is simpel, stelt Van Belleghem. ‘Omdat de meeste klanten het product hun hele leven trouw blijven. Ze overleven wel tien, twaalf brandmanagers. De vraag wie dus de meeste kennis heeft van het product is wat mij betreft bijna een retorische.’

Base camps
Bijna alle bedrijven die hij spreekt, zijn er inmiddels wel van overtuigd dat de wereld verandert en dat zij zich daarom moeten aanpassen. Maar hoe? ‘Een converstation manager aanstellen is nog vrij overzichtelijk’, stelt Van Belleghem, ‘maar de hele bedrijfscultuur veranderen is een ander verhaal. Waar moet je beginnen? Hoe pak je dat aan? Dat is een forse operatie en dat vooruitzicht alleen al kan verlammend werken. Daarom formuleer ik in mijn boek een aantal concrete fases, stappen die ieder bedrijf moet doorlopen. Het is als het beklimmen van een berg. Als je beneden staat, lijkt het een onmogelijke opgave om ooit de top te bereiken, maar als je de reis stap voor stap plant, wordt al veel overzichtelijker.’
De drie fases die hij in zijn boek beschrijft, zijn wat hem betreft dan ook te vergelijken met base camps. Bergbeklimmers nemen daar telkens een pauze om te wennen aan de hoogte en komen op adem voor ze verder gaan. ‘Begin altijd met een haalbaar project’, stelt Van Belleghem daarom. ‘Neem bijvoorbeeld één product waardoor je snel resultaat ziet. Als dat goed gaat, ziet iedereen meteen de toegevoegde waarde en groeit de motivatie om verder te gaan.’
Andere adviezen zijn om tijdens dit proces een conversation manager aan te stellen, die als een spin in het web contact onderhoudt met alle betrokkenen. ‘Een interne consultant, eigenlijk’, zegt Van Belleghem. ‘Maar echt essentieel voor het slagen van een dergelijke cultuuromslag is de onvoorwaardelijke steun van de CEO. Alle afdelingen gaan de veranderingen merken; of het nou de HR-afdeling is, marketing, klantenservice of ICT. Dan is het belangrijk dat iedereen voelt dat de wijzigingen van bovenaf gesteund worden.’

Bedrijfscultuur als gids
Of een bedrijf een conversation company kan worden of niet, heeft niets te maken met de branche of het product waar het mee werkt, ontdekte Van Belleghem. Het is een kwestie van cultuur. ‘Als een bedrijf van oudsher klantgericht werkt, is de overstap gemakkelijker dan in een bedrijf met een gesloten cultuur.’
Die bedrijfscultuur dient als een gids die medewerkers vertelt hoe ze met klanten converseren en welk verhaal het bedrijf wil vertellen. ‘Als je dat consistent doet, gaan klanten aanvoelen wat ze van je kunnen verwachten. Dat leidt tot een positief beeld van het merk of het bedrijf.’
Geen woorden, maar daden, dus, glimlacht Van Belleghem. ‘Alleen maar zeggen wat je bent, is niet meer genoeg. Je moet het waarmaken. Mensen zien snel genoeg of je wel doet wat je zegt.’

Conversatiepotentieel
Ieder bedrijf beschikt over onbenut conversatiepotentieel. 28 Procent van de klanten is tevreden over het bedrijf waarmee het zaken doet, maar vertelt daar nooit over. Zestig procent van de medewerkers is heel tevreden met zijn werk en zijn werkgever, maar zegt dit niet tegen de mensen in zijn omgeving, omdat ze niet weten wat ze moeten zeggen. Dat zijn voorbeelden van wat Van Belleghem onbenut conversatiepotentieel noemt. ‘Maak verhalen die mensen verder kunnen vertellen. Dat kan heel eenvoudig. Neem bijvoorbeeld een postbedrijf. Deze winter heeft het een paar dagen flink gesneeuwd, maar toch werden de brieven gewoon bezorgd. Fotografeer een postbode met zijn karretje in de sneeuw en benoem hem tot held van de dag. Die man of vrouw twittert dat door of zet de foto op Facebook. Het geeft hem persoonlijk een goed gevoel en hij laat aan anderen zien dat hij trots is op zijn werk.’ Dit is converstatiewaardige content; kleine verhalen, berichten of nieuwe producten die zich via sociale media snel verspreiden en waarmee je mensen iets geeft om over te praten.

Speldenprikken
Met De Conversation Company predikt Steven Van Belleghem geen revolutie, maar een evolutie. Ook oude vormen van communicatie, zoals advertenties en reclamecampagnes, blijven nuttig, bijvoorbeeld om de klant op korte termijn te triggeren. ‘Dat kun je nog steeds doen’, stelt hij. ‘Maar er komen nieuwe vormen bij. Zo kun je iedere dag kleine speldenprikjes de wereld in sturen, kleine nieuwtjes of updates van je product of campagne. Daar gebruik je de nieuwe media voor. Wat er gaat veranderen, is dat alles wat je doet conversatiewaardig moet zijn. Een reclamespot op televisie is goed als mensen er de volgende dag over praten. Als die ook nog in lijn zijn met de bedrijfscultuur, blijft die nog langer in de hoofden hangen. Onderzoek wijst uit dat de verkoop dan tot 44 procent hoger wordt.’ Coca-Cola doet dat bijvoorbeeld heel goed, vindt hij. ‘Alles straalt happiness uit. Het is feel good. Ook zonder dat de naam valt, weet je om welk merk het gaat.’

Zoals De Conversation Company een voortzetting is van de inzichten uit De conversation manager, zo is Steven Belleghem inmiddels alweer verder met zijn gedachten in inzichten. ‘De bedrijfscultuur wordt nog belangrijker dan hij nu al is’, voorspelt hij. ‘De wereld om ons heen verandert snel, maar je cultuur is de basis. Daaraan blijven mensen je herkennen. Verder denk ik dat collaboratie nog belangrijker wordt. Veel bedrijven zullen zich daarmee bezig houden en dat zal veel vragen oproepen. Maar de allergrootste verandering is misschien wel dat de rol van de CEO verandert. Hij zal een echte voorbeeldrol krijgen en daarvoor meer op de voorgrond moeten treden. Leiderschap zal de komende jaren anders worden ingevuld om dat waar te kunnen maken. De CEO wordt het uithangbord van het bedrijf.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden