Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Hans van der Klis | 17 juli 2012 | 4-6 minuten leestijd

Neil Webers

‘Hard en zacht allebei nodig om echt te verbeteren’

In Het Groot Verbeterboek willen Neil Webers, Lucas van Engelen en Thom Luijben een brug slaan tussen de veelal Engelstalige instructieboeken over enerzijds Lean, 6Sigma en de talloze andere bedrijfskundige verbetertools en anderzijds de Nederlandse literatuur over verandermanagement. ‘Het zijn vaak gescheiden werelden, maar we hebben allebei nodig om daadwerkelijk verbeteringen te realiseren’, zegt Webers.

Er hoeft geen misverstand te bestaan over de ambitie van de drie schrijvers: de titel Het Groot Verbeterboek moet letterlijk en figuurlijk opgevat worden. Letterlijk omdat het formaat afwijkt van wat gebruikelijk is, en figuurlijk vanwege de veelomvattendheid. Neil Webers, oprichter van adviesbureau Flecto, zijn collega Lucas van Engelen en Thom Luijben, Master Black Belt in Lean 6Sigma bij PostNL, hebben na research liefst 121 tools en concepten verzameld die bijdragen aan het verbeteren van processen binnen organisaties. Dat gaat van bekende tools als vijf maal waarom en het oorzaak-gevolgmatrix tot minder bekende als de terugbliktool en de CTQ-flowdown.

Een indrukwekkende hoeveelheid, maar Webers en zijn coauteurs hebben zich niet beperkt tot het verzamelen ervan. Ze gaan een stap verder: waar de meeste boeken over deze tools vertellen wat je kunt doen om de bedrijfsprocessen te verbeteren, leggen de schrijvers van ‘Het Groot Verbeterboek’ ook uit hóe je dat moet doen. ‘Er bestaat veel literatuur over deze tools’, zegt Webers. ‘Vooral Engelstalig. En in Nederland is er juist weer veel aandacht voor literatuur over verandermanagement en leiderschap. Dat zijn vaak gescheiden werelden: de harde kant en de zachte kant. Wij zijn van mening dat je allebei nodig hebt om daadwerkelijk tot verbeteringen te komen: de bovenstroom én de onderstroom. De doelstelling van de organisatie blijft de belangrijkste, maar we richten ons niet alleen op het bedrijfskundige aspect (de bovenstroom), maar ook op de veranderkundige kant (de onderstroom).’

‘Bij veranderkunde draait het om acceptatie’, valt Thom Luijben hem bij. ‘Het is onontkoombaar dat je datageoriënteerde doelstellingen formuleert, maar tegelijkertijd is het noodzakelijk te weten hoe je omgaat met weerstand. Acceptatie van de doelstellingen is zeer belangrijk. Neem de maatschappelijke discussie over de pensioenleeftijd. Je kunt met cijfers laten zien waarom de pensioenleeftijd omhoog moet. Bij invoering van het pensioen werd de pensioenleeftijd op 65 jaar gesteld. De gemiddelde levensverwachting was toen71 jaar, waardoor je voor zes jaar geld nodig had. Nu is de leeftijdsverwachting 79 jaar en heb je voor veertien jaar geld nodig. Met deze cijfers kun je begrip kweken voor de noodzaak dat er iets moet veranderen.’

Met heldere en geaccepteerde doelen alleen red je het echter niet in veranderingsprocessen, zegt ook Lucas van Engelen. ‘Daarom hebben wij bij de samenstelling van dit boek gefocust op de praktische toepasbaarheid en welke valkuilen je kunt tegenkomen op weg naar verbetering. Het is ook niet uitsluitend een toolboek: in de uitgebreide inleiding besteden we veel aandacht aan de context. Je hebt er niets aan alleen de losse onderdelen te bestuderen. Een timmerman kan ook geen goed werk afleveren als hij een prachtig gevulde gereedschapskist heeft maar de bijbehorende timmermansopleiding nooit heeft gevolgd.’

Laten we eens een paar voorbeelden onder de loep nemen. Uit de onderstroom: de ABC-gedragsanalyse. ‘Deze analyse legt een verband tussen het gedrag, de gevolgen van het gedrag en datgene wat het gedrag veroorzaakt’, vertelt Van Engelen. ‘De ABC-analyse helpt te verduidelijken hoe bepaalde componenten van gedrag met elkaar zijn verbonden. Hierdoor is het mogelijk om gedrag te analyseren en in kaart te brengen wat de mogelijkheden zijn om het gedrag te voorkomen. Zodat de focus zich verplaatst naar mogelijke beïnvloeding vooraf, dus al voordat het gedrag plaats kan vinden.’

Een goed voorbeeld uit de bovenstroom is de regelkaart. Die bestaat uit een grafiek, waarop bijvoorbeeld horizontaal de tijd is uitgezet en verticaal het aantal gemaakte producten. ‘Als de productie even wat lager uitkomt, zijn veel managers geneigd om meteen in te grijpen’, zegt Luijben. ‘Maar ze vergeten dat er altijd wat variatie in de prestaties is. Het is zaak de incidenten te onderscheiden van de reguliere fluctuaties en daar is de regelkaart voor.’

Eén voorbeeld van een concept dat aan de orde komt, is dat van de Verborgen Fabriek. Luijben: ‘Dat gaat niet letterlijk over een fabriek, maar zou bijvoorbeeld ook bij een kapper kunnen spelen. Onder de Verborgen Fabriek verstaan we een deel van de organisatie waar geen waarde wordt toegevoegd. Hij bestaat, er wordt ook geld aan uitgegeven, maar je wil het zoveel mogelijk uitbannen. Bijvoorbeeld een afdeling die herstelwerkzaamheden verricht. Vaak kun je in zulke gevallen je energie en resources beter steken in het perfectioneren van het primaire proces, zodat je geen herstelwerkzaamheden hoeft te doen.’

Neil Webers en zijn adviesbureau Flecto staan bekend om hun specialisatie in ‘Performance Behaviour’, waar Webers in 2010 ook een boek over schreef. Maar dit boek staat daar geheel los van. ‘In Het Groot Verbeterboek combineren wij gedragstools en procestools’, zegt hij. ‘Het gaat ons deze keer om de combinatie van onder- en bovenstroom en hoe je beide kunt gebruiken om anderen beter te laten functioneren. Dit boek is met een veel objectievere bril geschreven. We schuwen in dit boek geen enkele tool: het is niet sectorspecifiek. We hebben juist de tools gekozen die op elk proces toepasbaar zijn. Daardoor is het een laagdrempelig boek, dat ook nuttig is voor mensen die in het primaire proces actief zijn.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden