Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Bert Peene | 5 september 2012 | 4-5 minuten leestijd

Anton Cozijnsen

‘Goede verandermanager werkt evidence based’

Organisatieverandering levert alleen daadwerkelijke verbetering op wanneer de verandermanager voor een integrale, ‘evidence based methode’ kiest. Een studieboek over verandermanagement hoort dan ook breed van opzet te zijn en alle relevante stromingen en theorieën een podium te gunnen. De meeste boeken voldoen echter niet aan de criterium en daarom schreef Anton Cozijnsen Organisatie en verandering in de praktijk waarmee hij de verandermanager (in spé) een stevig fundament wil bieden om in de praktijk keuzes te kunnen maken die een succesvol verandertraject mogelijk maken.

Is dit uw eerste boek voor het hoger onderwijs?
Nee, met Willem J. Vrakking heb ik in 2003 al het Handboek verandermanagement geschreven, speciaal voor het hoger onderwijs. Dat boek wordt overigens binnenkort in een nieuwe editie uitgegeven, waarschijnlijk in december van dit jaar. Het krijgt dan een andere titel: ‘Basisboek Veranderkunde’. Denk erom: dat is meer dan een verkooptruc. Veel boeken over verandermanagement slaan de basiskennis namelijk over. Ze kiezen voor een trendachtige benadering en bieden alleen praktijkervaringen of voor een tamelijk normatieve, wat inhoudt dat ze een specifieke aanpak als de enig juiste voorstellen. In Organisatie en verandering in de praktijk heb ik juist de verschillende stromingen weergegeven, de slaagfactoren en de theoretische inzichten omtrent gedrag bij veranderen en gedragsverandering. Kortom, alles wat je als verandermanager weten moet om adequate keuzes te kunnen maken. Want iedere situatie vraagt om een eigen, toegesneden aanpak.

De integrale benadering die u voorstaat, vraagt nogal wat van een verandermanager. Dat kun je toch nauwelijks meer van de doorsnee lijnmanager verwachten?
Op zich ben ik het wel met je eens: verandermanagement is een vak, een discipline en een kunde. Verandermanagement is zelfs op weg een echte wetenschap te worden: ‘evidence based’. Toch zou ik de lijnmanager niet te snel als verandermanager willen uitsluiten. Hij moet die integraliteit dan echter wel veel meer in zijn professionaliteit integreren; vandaar ook de vele opleidingen op dit gebied. Dat is ook de reden waarom de inzichten in ‘Organisatie en verandering in de praktijk’ zowel de lijnmanager als de specialist op het spoor willen zetten niet eenzijdig, dus vanuit alleen maar bijvoorbeeld de organisatiekunde, de psychologie of anderszins, dit boeiende maar lastige vakgebied te benaderen.

Wat zijn de belangrijkste veranderingen in het vakgebied die dit boek onderscheiden van de overige literatuur?
Zoals gezegd: de nadruk op het niet alleen intuïtief, normatief of trendachtig te werk gaan, maar zoveel mogelijk ‘evidence based’ werken. De meeste relevante theorieën en inzichten zijn op (basis-)niveau in kaart gebracht rondom de belangrijkste peilers van verandermanagement. Ook de logica in de opbouw - van diagnostiek via inzicht in het impact van de verandering op gedrag naar gedragsreacties en sturing - maakt dit boek krachtig en onderscheidend. Het maakt expliciet vanuit welke wetenschappelijke disciplines naar verandermanagement gekeken moet worden: diagnostiek en ontwerpen vanuit organisatiekunde; dynamiek vanuit (sociale) psychologie en sturing vanuit veranderkunde en interventiekunde.

Ik mis in het hoofdstuk over communicatie iets over het concept ‘valueframing’, een concept dat op dit moment nogal in is. Begrijpen wat het ‘concern’ is van de ander en daarop zo goed mogelijk inspelen, is toch een van de belangrijkste voorwaarden voor geslaagde communicatie?
Dat laatste ben ik met je eens, maar framing is bij veranderen juist minder effectief als overtuigingstechniek. Ze wekt wantrouwen en werkt daardoor juist averechts, zeker als dat gebeurt door een manager die zijn vertrouwen inmiddels heeft verspeeld. Bovendien zal framing de sociale perceptieverschillen die nu eenmaal eigen zijn aan veranderprojecten, niet echt kunnen dichten. Vandaar dat veranderen in organisaties veel tijd kost om al die verschillen dichter bij elkaar te brengen en te komen tot dat vertrouwen en commitment. En dan niet door een vorm van communicatie waar alleen maar (eenzijdig) overtuigd wordt dat veranderen zo goed voor hen is. Veranderen is geen reclame en geen politiek bedrijven. Dat gebeurt toch veel te veel bij veranderen. Denk aan al die (macht)spellen en de eigen belangen nastreven. Dat is ook de reden dat ik in dit hoofdstuk vooral wijs op twee fundamentele zaken in het kader van communicatie bij veranderen, namelijk de relatie tussen de persoonlijkheid van de leidinggevende, en de manier waarop hij communiceert en de kwaliteit van de informatie. In hoeverre probeert hij onzekerheden, onduidelijkheden en wantrouwen weg te nemen; dat is bij veranderen zo ontzettend belangrijk. Veranderen en commitment, zo is de veronderstelling, wordt sterk gedomineerd door vertrouwen. Dat wordt trouwens ook door onderzoek gestaafd. Framing kan daar haaks op staan en ook een beeld neerzetten dat niet door een iedereen op dezelfde manier wordt beleefd en gewenst. Dat maakt het veranderen zo ingewikkeld. Nog steeds mislukt 70 procent van alle veranderprojecten, 80 procent daarvan wordt verklaard door gedrag dat wordt gestuurd door eigen motieven, belangen en verwachtingen. Wat ik in mijn boek wel bepleit, is dat concepten verbeeld worden, maar dat is geen framing. Abstracties die (verander-)concepten in zich dragen, geven nu eenmaal onduidelijkheden en onzekerheden. Uit onderzoek blijkt dat dit niet alleen door communicatie in traditionele zin ten positieve gekeerd worden. Wel via animatie en simulatie en vooral met beelden.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden