Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Bert Peene | 30 oktober 2012 | 6-9 minuten leestijd

Paul Kloosterboer

‘Leiding geven aan professionals? Anders doen!’

Vernieuwingsprocessen in kennisintensieve organisaties verlopen vaak moeizaam en leiden zelden tot het beoogde resultaat. Volgens Paul Kloosterboer komt dat doordat managers en professionals al snel in een loopgravenoorlog belanden die op z’n best een ‘verloren strategie’ oplevert: een waardevolle strategie die echter onvoldoende (h)erkenning vindt en niet doordringt tot de mainstream. In 2011 promoveerde hij op dit uitdagende onderwerp. Kort geleden verscheen de handelseditie van zijn proefschrift: Van Waarnemen naar Waarmaken.

Hoe komt het toch dat intelligente en getalenteerde managers en professionals elkaar zo moeilijk vinden als het om het bestaansrecht van hun organisatie gaat?
Zowel professionals als hun managers, ook professionals trouwens, zien de wereld door de bril van hun vak. Daarbij stellen ze hun duur verworven, vakmatige succesgewoonten niet graag ter discussie. Als er problemen zijn, ligt het dus al gauw aan de ander. Verder hebben professionals hard gewerkt om hun autonomie te verdienen en daarom hebben ze een hekel aan de vier B’s: Bureaucratie, Bazen, Beleid en Budget. Managers zien strategie en alles wat met organisatie-effectiviteit te maken heeft, als ‘hun’ terrein en staan niet te trappelen om dat te delen met professionals. Ze zien op tegen voorspelbare, taaie discussies, waarin professionals zich ingraven in hun eigen gelijk. Daardoor wordt het vraagstuk immers eerder groter dan kleiner. Maar strategie of beleid topdown implementeren, werkt ook niet, zeker niet bij professionals. Het nodigt uit tot verzet of papieren rituelen en schijnwerkelijkheden. Veel beter is het samen de actuele en ontluikende werkelijkheid te onderzoeken. Door de brillen van verschillende belanghebbende groeperingen, zoals klanten, concern, financiers, partners én professionals. Dan boor je de capaciteiten van slimme mensen aan en kunnen ze hun talenten en drijfveren kwijt in realistische oplossingen.

 

Volgens u weten veel organisaties niet welke waarde ze toevoegen. Is dat zo of gaat het in werkelijkheid nog verder en kennen ze het hele waardeconcept niet eens?
Dat laatste is waarschijnlijk de clou van het hele verhaal. Als je een helder beeld van toegevoegde waarde hebt, naast die op financieel gebied, is organisatievernieuwing helemaal niet zo moeilijk. Toch zie ik gelukkig in toenemende mate pogingen om andere vormen van waardecreatie in beeld te brengen dan alleen financieel. Helaas zie je dan dat vaak alleen externe waarde in beeld wordt gebracht. Bijvoorbeeld een uitgever die kijkt naar de waarde voor lezers, boekhandels, adverteerders en het concern, maar niet naar de waarde die wordt gecreëerd voor het creatieve en redactionele talent in zijn eigen organisatie. In elke transactie tussen mensen en/of organisaties ontstaat waarde; materieel of immaterieel. En dan is er nog iets. Als je wilt dat je bestaansreden een motor voor actie wordt, moet dat voor de betrokkenen ook een echte belevingsfactor worden. Dus niet alleen focussen op onderzoek en kengetallen, maar ook op locatie bij de bron met eigen ogen en oren zien welke waarde je creëert. Zo wordt bij banken en verzekeraars steeds meer naar de waarde voor verschillende belanghebbenden gekeken. Maar hun neiging is dat vooral in kengetallen te willen vangen. De immateriële belevingswaarde blijft daar weer onderbelicht. Laat staan dat de verantwoordelijken persoonlijk feedback gaan halen bij klanten en andere stakeholders.

De ‘logic of distraction’ doet volgens u professionals beseffen dat het roer om moet. Bent u hier niet wat erg optimistisch? Want volgens neurowetenschappers deleten onze hersenen alles wat ons niet welgevallig is. Waarom zouden wij dan van ons stuk raken door ‘onthechtende’ informatie, hoe valide die moge zijn?
Hier sla je de spijker op zijn kop. We zijn allemaal behept met selectieve waarneming; dus inderdaad met een neiging die ‘onthechtende’ informatie juist niet te willen zien. Daarom moet je uit een ander vaatje tappen om je waarneming te ‘upgraden’. Ik gebruik daarvoor een aantal ingangen. De eerste is niet direct de Himalaya te beklimmen, maar eerst eens een stevige ‘buitenwandeling’ te maken. In mijn boek geef ik daarvan een aantal voorbeelden, zoals het speelse ‘tribunaal’ in de casus van het Beatrix Ziekenhuis en de ‘sensing-activiteiten’ bij Triodos Bank. Daarmee bouw je ongemerkt aan vertrouwen in elkaar en in het strategieproces. Naarmate dat groeit, kunnen en durven mensen steeds meer ‘onthechtende’ informatie aan. Dan is er de ‘waardefoto’, de inventarisatie van de waarde voor alle kritische stakeholders. Die zorgt ervoor dat de totale waardekoek voor alle verschillende belanghebbenden tegelijk in beeld komt en niet alleen dat stukje waar functionaris X zelf voor verantwoordelijk is of het meeste zicht op heeft. Een derde ingang is door het hoogst persoonlijk waarde valideren bij de bron. Zo heeft de leiding van Triodos Bank persoonlijk mensen op treinperrons gevraagd wat de term ‘groen bankieren’ bij ze opriep. Toen de meeste ondervraagden zeiden dat dat volgens hen vooral iets voor een groene elite was met geld genoeg om niet op de rente te hoeven letten, ging het roer snel om. Dat had geen enkel onderzoeksbureau voor elkaar gekregen. Zo’n werkwijze sluit juist aan bij onze evolutionaire programmatuur, die vooral reageert op directe waarneming en ervaring en veel minder op abstracties als rapporten en kengetallen. Een vierde ingang is het uitgebreid verkennen van de ‘no-change-option’: wat zijn de gevolgen van níet veranderen voor alle belanghebbenden binnen een termijn van één à twee jaar? De meeste veranderaars bepleiten tijdens een strategietraject de verandering. De rest van de organisatie gaat dan achterover en denkt er het zijne van. Veel krachtiger werkt het om van níet veranderen een echte keuze te maken. Het onderkennen van de gevolgen van niet veranderen levert volgens de neuroscience literatuur een ‘no change veto’ op: ‘Ik weet niet wat er wel komt, maar zo kan het niet langer.’ Het emotionele systeem triggert op gevolgen; daarom is het zo belangrijk niet alleen de gevolgen van wél veranderen, maar nog meer die van níet veranderen te verkennen. Dat gaan onze hersenstam en limbisch systeem inderdaad van nature uit de weg, dus help je het brein een handje met de ‘no change option’ interventie. Je moet de keuze voor wel of niet veranderen dan wel bij de professionals zelf leggen. Als we werkelijk lotsbeschikking ervaren, zijn we ook veel meer geneigd verantwoordelijkheid voor ons lot te nemen. Aangezien het brein erg houdt van controle – en professionals daarom van hun verworven autonomie – komt die zelfbeschikking bij de professionals heel positief over. Tegelijk is het om dezelfde reden voor het leiderschap zo vreselijk moeilijk deze beweging te maken!

U typeert uw zoektocht als een queeste, een zoektocht naar een heilige graal, en aan het eind constateert u voldaan dat u de graal gevonden heeft. Dat gaat toch tegen de overlevering in? Geen ridder die ooit de heilige graal gevonden heeft.
Scherp opgemerkt. Toch zijn er religieuze afbeeldingen en is er zelfs een opera van Verdi waarin de Graal wel degelijk aanwezig is. Misschien is de symboliek wel dat vooral vechtende ridders hem niet kunnen vinden, terwijl verwonderde zwervers er zomaar tegenaan lopen. Vandaar mijn devies om niet te vechten voor wat je al weet, maar juist op zoek te gaan naar wat je nog niet weet en dat serieus te nemen. Dat is volgens Tushman voor veel mensen, vooral leiders, een gevecht met zichzelf en niet met die anderen. Die anderen hebben én zijn namelijk allemaal stukjes van jouw Graal! Als je ze maar toelaat.

Waar moeten we uw boek eigenlijk plaatsen: onder ‘strategisch management’, ‘veranderkunde’, of ergens naast Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Van Mathieu Weggeman?
Ik kan met alle drie leven. Ik probeer met de titel van mijn boek duidelijk te maken dat de vier verandermotoren, te weten constructivistisch, sociaal-constructionistisch, evolutionair en emotioneel, ook werkzaam zijn buiten strategietrajecten. Verder hoop ik met het ‘vecht & verwonder-motto’ en andere reflecties op leiderschap duidelijk te maken dat de titel van Weggemans boek had moeten zijn: ‘Leidinggeven aan professionals? Anders doen!’ Leiders moeten vechten voor hun ambitie, zonder dit ontaardt in het doordrukken van hun eigen visie. Dat betekent vechten voor een hoogwaardig strategisch leerproces én voor het waarmaken van de uitkomsten daarvan. Het betekent ook het onbevangen en verwonderd waarnemen van de werkelijkheid, inclusief hun eigen rol daarin. Daarmee geef je het goede voorbeeld en stel je een norm voor andere managers en professionals. En dat creëert echte doorbraken!

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden