Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Erik de Vries | 17 december 2012 | 5-7 minuten leestijd

Gerald Morssinkhof

‘Mensen zijn niet op beleid georiënteerd maar op elkaar’

Wat zouden we soms graag gewoon even ‘gedraag je’ willen zeggen tegen medewerkers, tegen collega’s, en tegen bazen. Maar meestal doen we dat gelukkig niet, want de kans dat er wordt geluisterd, is minimaal. En al wordt er wel geluisterd, de kans dat dat dan effect sorteert, is minder dan minimaal. Wat dan wel? Gerald Morssinkhof weet raad! Wie iets wil veranderen, heeft kennis nodig van menselijk gedrag.

U stelt in de inleiding van Gedraag je! dat uw boek breekt met ‘het dominante paradigma van de inhoudelijke motivering’. Wat bedoelt u daar precies mee?
Doorgaans bedenken managers beleid op basis van een rationeel mensbeeld. Ze stellen doelen op, formuleren targets, en proberen die vervolgens over te dragen op hun werknemers. Ze gaan er dus vanuit dat de mensen die met dit beleid worden geconfronteerd, hun gedrag erop zullen aanpassen. Die plannen gaan vaak gepaard met gefaseerde invoering, gaan uit van een standaard volgorde en logica. Op papier is daar helemaal niets mis mee, maar mijn ervaring is wel dat deze benadering vaak niet strookt met de realiteit. Daarom draai ik het om, en pleit ik ervoor om eerst het gedrag van mensen te bestuderen, en daar het beleid en de methodiek op af te stemmen.

Wat is uw gedachte hierachter?
De laatste jaren hebben de ontwikkelingen op het gebied van de sociale en neurowetenschappen de nodige nieuwe inzichten opgeleverd. Persoonlijk vind ik met name de sociale netwerktheorie zeer interessant. Onderzoek heeft aangetoond dat mensen in elkaar nabijheid elkaar beïnvloeden. Mensen zijn niet op beleid georiënteerd, maar op elkaar. Ze kijken zogezegd heel veel naar de zijkant. Onderzoek toont aan dat als de mensen in jouw straat dikker worden, de kans groot is dat jij ook dikker wordt. Mensen die op kantoor een kamer delen, nemen al gauw elkaars gedrag over. Dit heeft grote gevolgen voor interventies. Wie in organisaties beleid wilt veranderen of beïnvloeden, heeft kennis nodig van menselijk gedrag.

Betekent dat dat de moderne manager tegelijk een sociale wetenschapper moet zijn?
Zover ga ik niet, maar het is essentieel om inzicht te hebben in de basisprincipes van menselijk gedrag. Als je iemand tegenkomt, zul je merken dat je je vrijwel direct een oordeel vormt over die persoon. Het is goed om te weten dat dat wordt veroorzaakt door het ‘opzij kijken’: we nemen de normen over van de groep waar we deel van uitmaken, en volgens die normen beoordeel je die persoon die je zojuist bent tegengekomen. Als je dit vertaalt naar een verandertraject, betekent dit dat de werknemers die het zullen moeten gaan uitvoeren, zich moeten kunnen identificeren met de verantwoordelijke manager, anders roept zo’n traject alleen maar weerstand op.

Het luistert allemaal nogal nauw, schrijft u. Een interventie moet in een keer goed gaan, omdat reparaties achteraf vrijwel onmogelijk zijn.
Dat klopt, en dat ligt aan wat ik het impliciet verwijt noem. Als de directeur zijn medewerkers toespreekt en zegt ‘vanaf nu gaan we er tegenaan, gaan we harder en beter werken’, dan zegt hij dat er tot nu toe dus eigenlijk niet goed is gewerkt. Hij zal het ongetwijfeld goed bedoelen, maar hij laat doorschemeren dat men tot nu toe de kantjes ervan af gelopen heeft, en dat is dodelijk voor elk verandertraject. De groep zal zich vanaf het begin tegen hem keren, en alles wat hij hierop bedenkt, zal de kloof alleen maar groter maken.

Doelt u in uw boek op structurele gedragsverandering of verandering ten bate van een project of traject?
In de praktijk kom ik vaak een van deze twee situaties tegen: de organisatie wil graag klantvriendelijker werken, of er moet worden samengewerkt met andere organisaties. In het eerste geval is de organisatie vaak te veel naar binnen gekeerd, in het tweede geval schieten de werknemers die moeten samenwerken weer terug in hun eigen organisatie. Beiden vragen om een cultuuromslag. Vertragen om te versnellen kan daarbij heel goed werken. Bij het zoeken naar samenwerking bijvoorbeeld gaan de betrokkenen vaak te snel op hun doel af. Als je in de aanvang niet zo hard gaat, voorkom je dat je vastloopt.

Dat klinkt logisch. Waarom gaat het toch vaak mis?
Overal waar ik kom, wordt hard gewerkt. Mensen met de beste bedoelingen staan te trappelen om zich te bewijzen, om resultaten te laten zien. Vaak wordt dat ook van bovenaf van ze verwacht. Er wordt dus hard gelopen, geduwd en getrokken, zonder rekening te houden met gedragsprincipes. Het is een misvatting dat een mens een cognitief en rationeel wezen is. Daniel Kahnemann heeft met zijn onderzoek aangetoond (in Ons feilbare denken – red.) dat tachtig, misschien wel negentig procent van ons gedrag onbewust tot stand komt. De mens is van nature doorgaans een impulsief, gewoontedier, en ook een kuddedier.

Gedragsverandering is sturen in de mist, schrijft u. Kunt u dat uitleggen?
Menselijk gedrag is zeer complex. Managers zijn doorgaans getraind met het idee om overal grip op te moeten hebben. Ze zijn gewend om doelen, opbrengsten, KPI’s, verwachte resultaten, enzovoorts in plannen te gieten die hen houvast geven. Maar je kunt ook de kracht van de groep aan het werk laten. Dat is minder grijpbaar, en die onzekerheid vergelijk ik met rijden in de mist. Als je het initiatief overlaat aan de groep, is de uitkomst van het proces veel moeilijker te voorspellen.

Wat is de beste tip die u kunt geven?
Ik heb zelf twee jaar gestudeerd aan de academie voor lichamelijke opvoeding. Tijdens stages en vakantiekampen merkte ik dat elke keer als ik de leerlingen een bal gaf en mezelf daarna terugtrok, ze in een oogwenk aan het voetballen waren, of aan het handballen, of wat dan ook. Ze maakten er in elk geval iets van. Natuurlijk werd er wel eens gevochten, maar doorgaans ging het goed. Als ik bij de groep bleef, keken ze veel te veel naar mij. Zodra ik ergens voor floot, of een opmerking maakte, leverde dat commentaar op. Loslaten is dus productiever dan blijven sturen. Daarbij is het belangrijk dat de verandering vanuit de groep zelf komt. In de casus met het restaurant die ik in mijn boek heb opgenomen, kwam het personeel zelf tot de conclusie dat er iets met de klanttevredenheid diende te gebeuren. Managers zouden meer de kracht van de groep moeten gebruiken. Vrijwel iedereen wil uit zichzelf bouwen, een bijdrage leveren, gewaardeerd worden. De meesten vinden het fijn om gezien en gewaardeerd te worden. Maak daar gebruik van.

Tot slot: de titel van uw boek wekt een associatie met opvoeden op. Is dat bewust zo gekozen?
Ik kan me voorstellen dat je dat zegt, maar dat is niet de bedoeling. Wat ik doe, is een naar mijns inziens realistischer mensbeeld geven.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden