Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Annegreet van Bergen | 23 augustus 2006 | 9-13 minuten leestijd

Een gesprek met Martin Hetebrij over macht en communicatie

Niet slechtheid, maar onbenulligheid binnen het politieke handelingstraject leidt tot rattengedrag. Omdat binnen bedrijven de bevelshuishouding plaats heeft gemaakt voor een onderhandelingshuishouding, hebben Nederlanders meer vaardigheid in het politieke spel nodig. Niet slechtheid, maar onbenulligheid binnen het politieke handelingstraject leidt tot rattengedrag. Omdat binnen bedrijven de bevelshuishouding plaats heeft gemaakt voor een onderhandelingshuishouding, hebben Nederlanders meer vaardigheid in het politieke spel nodig. Martin Hetebrij schreef er een boek over.

Martin Hetebrij mag dan wel het boek ‘Macht en politiek handelen in organisaties’ hebben geschreven, van nature is hij geen politiek dier. ‘Ik schiet nog in de lach,’ zegt hij, ‘wanneer ik me realiseer wat voor fouten ik in het verleden heb gemaakt.’

Het voorbeeld dat hij geeft speelt in de tweede helft van de jaren zeventig, toen hij nog wetenschappelijk medewerker aan de VU in Amsterdam was. Hij zat toen in de Universiteitsraad (UR) en was zeer geïnteresseerd in het onderzoeksbeleid. ‘Dat werd pas na 1980 een topic op universiteiten. Maar ik probeerde toen al het op de agenda te krijgen,’ vertelt Hetebrij. Als methodoloog was hij prima gekwalificeerd daar voorstellen voor te doen en met grote ijver trok hij zich terug in zijn studeerkamer en ging aan het werk.

‘Vanaf de probleemstelling tot en met de conclusie heb ik alles in mijn eentje bedacht en opgeschreven. Ik nam over het onderwerp geen contact op met andere leden van de UR. Niemand wist dat ik er mee bezig was. Behalve mijn eigen fractie. Die liet me mijn gang gaan, maar ook met hen voerde ik geen inhoudelijke discussies. Het enige wat ik voor ogen had, was een goed doordachte, feilloze nota. Pas toen ik die tot in detail had uitgewerkt, legde ik hem voor aan de andere leden van UR. Dat waren mensen met zeer uiteenlopende visies. Ik overviel hen met mijn uitgekristalliseerde opvattingen. Ze voelden zich zo overrompeld dat ik geen enkele steun kreeg. Het eind van het liedje was dat ik, ofschoon ik het grootste gelijk hád, het niet kreeg.’

Draagvlak creëren

Nu realiseert Hetebrij zich dat hij destijds een uiterst belangrijke stap oversloeg: hij vergat draagvlak voor zijn plannen te creëren. ‘Nu weet ik dat je alleen effectief bent wanneer je van meet af aan anderen betrekt bij je denken en planontwikkeling. Zoiets doe je bijvoorbeeld door groepjes te formeren die bepaalde stukken uitwerken en die elkaar daarvan via tussenrapportages op de hoogte brengen. Op zo’n manier ontwikkel je iets samen met anderen. Dat vergroot het draagvlak en daarmee de kans op succes.’

Een dergelijke benadering heeft alles met politiek te maken. Kort gezegd komt politiek op de proppen in situaties waarin je anderen je wil niet kunt opleggen, maar waarin je door onderhandelingen draagvlak moet zien te krijgen voor je wensen en denkbeelden. Sommige politieke dieren hebben dat van nature. Als die in de UR hadden gezeten, zouden ze als vanzelf hebben geweten dat ze in hun eentje niets kunnen uitrichten, zelfs niet met de meest lumineuze ideeën. Zij zouden hun ideeën in de week hebben gelegd, vervolgens hebben overlegd en verschillen hebben overbrugd om tot een breed gedragen voorstel te komen.

Maar veel mensen komt dat politieke gevoel niet aangewaaid. ‘Ook op scholen en universiteiten wordt het niet ontwikkeld. Je leert daar niet om iets te bedenken, samen met anderen die een heel andere kijk of heel andere belangen hebben. Op de universiteit leer je vooral uiterst doorwrochte scripties te maken. Maar in de praktijk blijkt dat het zelden alleen om de inhoud gaat. Het gaat ook om posities en rollen die mensen aannemen en vervullen.’

Smoezelig en smerig

Inmiddels heeft Hetebrij wél een duidelijk beeld van de manieren waarop het politieke spel binnen organisaties wordt gespeeld. Te vaak is dat een smoezelig, smerig spel. Slechts zelden is het effectief. Die inzichten kreeg Hetebrij nadat hij in 1990 de universiteit had verlaten omdat er daar voor hem na een aantal reorganisaties alleen nog maar oninteressante functies restten.

Hij werd consultant. Aanvankelijk adviseerde hij als onderwijskundige bedrijven bij het opstellen van opleidingsplannen. Intussen bestudeerde hij het werk van de filosoof Habermas en ondervroeg hij tal van mensen uit zeer uiteenlopende organisaties over de manier waarop zij - al dan niet bewust - omgingen met macht en communicatie. Deze ervaringen zette hij naast de concepten die hij, met dank aan Habermas, ontwikkelde. Met name ervaringen met projectmanagement en projectmanagers leidden tot een eerste boek in 2000, ‘Communicatief Management, tussen macht en communicatie’. De gesprekken met mensen uit de praktijk gingen door. Door verwerking en doordenking van de verhalen bouwde hij stap voor stap een brug tussen theorie en praktijk. Het resulterende model gebruikt hij bij trainingen over ‘de politieke dimensie van organisaties’. Deze vormen de basis van zijn boek ‘Macht en politiek handelen in organisaties’.

Rattengedrag

Het is Hetebrijs stelling dat niet slechtheid, maar onbenulligheid binnen het politieke handelingstraject leidt tot rattengedrag. Het probleem van konkelen speelt in veel organisaties en is door Joep Schrijvers breed onder de aandacht gebracht met zijn boek ‘Hoe word ik een rat?’

‘Mensen zijn geen ratten,’ zegt Hetebrij, ‘maar ze zijn dom. Door dit domme gedrag gaan mensen elkaar echter als ratten interpreteren en elkaar ook als zodanig behandelen. Wie vervolgens als rat wordt behandeld, zal zich uiteindelijk ook als rat gaan gedragen. Op die manier wordt een heel proces in gang gezet, waarbij de oorspronkelijke zaken er niet meer toe doen. Maar intussen wordt het conflict almaar groter, neemt de onzekerheid toe en let men alleen nog op het eigen belang. Dit gedoe is in verschillende opzichten slecht. De organisatie werkt niet goed meer. Dat is desastreus, want die boet in aan besluitkracht. Maar het is ook slecht voor de medewerkers. Die moeten werken in een sfeer van wantrouwen en stress. Dat is niet bevorderlijk voor hun creativiteit, maar ook moet je niet verbaasd staan dat ze in zo’n klimaat op den duur een burn-out krijgen.’

Slechte machtsverdeling

Bovendien speelt het algemene management het politieke spel veel beter dan de inhoudelijk georiënteerde medewerkers. ‘Daardoor ontstaat er een slechte machtsverdeling. Ook dat is niet goed voor organisaties. Het is belangrijk dat er vanuit het inhoudsniveau beter tegenspel wordt geboden. Nu worden er te vaak beslissingen genomen waarvan de professionals de waarde niet snappen. Die besluiten zijn vooral ingegeven door financiële motieven en druk uit de omgeving, maar gaan ten koste van het productieproces.’ Volgens Hetebrij zijn dat allemaal redenen om het politieke spel uit het ‘schaduwdomein van verboden activiteiten’ te halen en het op een respecteerbare manier te spelen. Dit houdt in dat mensen zich achteraf kunnen verantwoorden voor de gekozen strategie. Hetebrij: ‘Bij politiek handelen draait het steeds om beslissingen en keuzes die omstreden zijn, maar toch worden doorgezet. Daar is macht voor nodig. Hoe meer betrokkenen dergelijke keuzes kunnen respecteren, hoe meer ze die keuzes zullen accepteren, ook als ze het niet met de beslissingen eens zijn. Juist die acceptatie is belangrijk om de onderlinge relaties en de bereidheid tot samenwerken in stand te houden.’

Dit verantwoordingsvermogen wordt versterkt wanneer iemand zich vooraf goed bewust is van de alternatieven die hem ter beschikking staan. Daarvoor moet iemand die zich voor een probleem gesteld ziet, eerst dit probleem duidelijk definiëren en het vervolgens vertalen in een doel. Daarna moet hij onderzoeken met welke partijen hij gaat praten, op welk moment hij dat doet en wat er dan op de agenda moet staan.

Om te laten zien welke keuzes iemand bij een politiek handelingstraject ter beschikking staan, heeft Hetebrij een schema ontwikkeld met de volgende elementen: probleem, doel, positionering en rol, agendering, ontmoetingen, gespreksinzet, programmering en inzet van communicatie en macht. (zie blz. 25 van zijn boek). Tussen deze elementen bestaan geen causale relaties. Evenmin is er een stappenplan waarmee iemand bij voorbaat een logische gang van het ene element naar het andere kan ontwerpen. Dat is altijd afhankelijk van de inhoud van het probleem en de posities van de betrokken partijen.

In zijn boek behandelt Hetebrij uitvoerig de casus van een projectmanager die een nieuw ICT-systeem moet invoeren dat enerzijds de Verkoop moet ondersteunen, en anderzijds de samenwerking tussen Verkoop en Productie moeten optimaliseren. Het systeem moet na de jaarwisseling functioneren. De projectmanager vindt de opdracht goed uitvoerbaar, mits het oude en het nieuwe systeem de eerste maanden naast elkaar draaien. So far, so good. Maar bij systeembeheer zit een man die dit voorstel meteen afwijst en een ander besluit neemt: de ICT-beheerder wil dat het oude systeem per 1 januari verdwijnt en dat het nieuwe meteen alles overneemt. Dat vindt de projectmanager te riskant: er is niet alleen het risico van storingen, ook loopt hij de kans er de schuld van te krijgen als de zaak in de soep loopt.

Instinctieve reactie

Zijn instinctieve reactie is om, achter de rug van de ICT-beheerder, bij andere betrokkenen steun te zoeken om diens besluit te laten terugdraaien. Een onbenullige strategie. Want dit zal kwaad bloed zetten bij de ICT-beheerder die bovendien in het vervolg bij alles zal denken dat de projectmanager niet te vertrouwen is.

Hetebrij: ‘De projectmanager kan beter alternatieve doelen zoeken om zijn probleem op te lossen. Als doelbepaling kan bijvoorbeeld gelden dat de ICT-beheerder nadrukkelijk verantwoordelijkheid neemt voor het genomen besluit en dat duidelijk vastlegt. Maar de projectmanager kan het probleem ook anders definiëren: het besluit is niet op de goede plek genomen en hij kan zich vervolgens als doel stellen dat niet de ICT-beheerder maar het Management Team besluit of er één of twee systemen komen.

In dat geval kan hij voorstellen samen met de ICT-beheerder naar het MT te gaan. Pas wanneer dat niet lukt kan hij zich - openlijk - als tegenspeler van de ICT-beheerder opstellen.’

Via schema’s van verschillende handelingstrajecten gaat Hetebrij in zijn boek de gedragsalternatieven voor de projectmanager langs. Dat maakt inzichtelijk dat hij een veel uitgebreider gedragsrepertoire tot zijn beschikking heeft dan hij aanvankelijk meende.

‘Politiek handelen is leerbaar,’ meent Hetebrij. ‘Trainingen leren mensen om weg te komen uit ondoordachte patronen. Door de eigen casuïstiek in te brengen en daarover te praten, ontdekken mensen dat ze veel meer mogelijkheden hebben dan ze dachten. Het mooiste is natuurlijk wanneer je er openlijk met elkaar over kunt praten. Dat verkleint de kans op stiekemigheden.’

Mannen en vrouwen

Zijn mannen beter dan vrouwen in staat om het politieke spel te leren? Op die vraag kan Hetebrij niet 1-2-3 een antwoord geven. Wel ziet één extreem patroon vaker bij mannen en een ander vaker bij vrouwen. Techneuten die (zo ongeveer als Hetebrij destijds in de UR) blind zijn voor het politieke spel en achter hun bureau in hun uppie een oplossing bedenken - dat patroon ziet hij vooral bij mannen. Privé en zakelijk niet uit elkaar kunnen houden - dat ziet hij vaker bij vrouwen. Zij vatten stappen in het politieke spel makkelijk op als een persoonlijke aanval.

‘Beide groepen hebben iets te leren. In een training riep een vrouw pas opgelucht: "Dus ik kan het als een spél beschouwen?" Inderdaad. Politiek handelen is op zijn best een edel spel met winnaars en verliezers. Daarbij gaat het om lastige meningsverschillen en niet om de personen.’

Vooral Nederlanders hebben volgens Hetebrij meer vaardigheid in het politieke spel nodig. Hier heeft niet alleen in gezinnen, ook binnen bedrijven de bevelshuishouding plaatsgemaakt voor een onderhandelingshuishouding. In de Nederlandse poldercultuur willen de partijen bij voorkeur via overleg tot overeenstemming komen. Hetebrij: ‘Je kunt dus niet sturen langs de hiërarchische lijnen, maar door zoveel mogelijk partijen mee te krijgen. Wanneer je op alle niveaus dit spel bewust en verantwoord speelt, vergroot dat je betrouwbaarheid en daarmee je besluitkracht. Die twee horen onlosmakelijk bij elkaar. Beide heb je nodig om als organisatie gezond te kunnen functioneren.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden