Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Annegreet van Bergen | 3 augustus 2005 | 9-13 minuten leestijd

Volgen roept ten onrechte weerstand op

Ik leid liever dan dat ik volg.’ Deze kop stond ooit boven een interview met een succesvolle, jonge manager in het Financieele Dagblad. Die kop spreekt boekdelen. Leidinggeven is sexier dan volgen.

Maar niet voor niets heet het dat velen zich geroepen voelen en dat slechts weinigen uitverkoren zijn: er zijn per definitie meer volgers dan leiders nodig. Niettemin is de positie van de volger onderbelicht, terwijl goed volgen een kunst apart is. Drie adviseurs van Berenschot schreven er een boek over. Een gesprek met Bart Drenth, Ber Damen en Aart Goedhart.

Hun boek ‘De kunst van het volgen - over het ontvangen van leiding’ is uit recalcitrantie geboren. En uit irritatie over de overdosis aandacht die er wordt besteed aan leiderschap. Bart Drenth: ‘Het begon ermee dat we in het café onderling ons ongenoegen over de nadruk op leiderschap uitten met af en toe wat grappen. Het is onvoorstelbaar wat een goede leider allemaal moet kunnen. Leiderschap wordt steevast genoemd in combinatie met stoere bijvoeglijke naamwoorden. Proactief, resultaatgericht, succesvol, visionair, doortastend, initiatiefrijk, stevig en inspirerend. Te veel om op te noemen. Ons aanvankelijke verzet was een beetje cabaretesk. Maar toen we er eenmaal op gingen letten, merkten we pas goed hoe overdreven de aandacht voor leiderschap is. Wat betekent het bijvoorbeeld dat zorgvuldigheid, accuratesse of bescheidenheid zelden of nooit de gevraagde eisen zijn? Naarmate we er meer over praatten en dachten, werd onze kritiek steeds serieuzer.’

‘Overal in de gangbare adviespraktijk wordt er nadruk op leiderschap gelegd. Bij reorganisatievraagstukken. Bij verandermanagement. Bij workflowmanagement systemen. Overal wordt er vooral aandacht besteed aan de leider in plaats van aan degenen die het feitelijke werk doen,’ vult Aart Goedhart aan.

In hun adviespraktijk ziet het drietal herhaaldelijk managers die voor de zoveelste keer een managementtraining volgen, omdat ze hun rol als leider niet naar tevredenheid vervullen. ‘Die frissen na een jaar voor een paar duizend euro hun kennis weer eens op. Maar of het nou gaat om een tocht in de Ardennen of om het visualiseren van doelstellingen, na één dag terug op het werk zijn ze weer even wazig of bazig als voorheen. Je komt zelfs managers tegen die wel voor de zevende keer naar eenzelfde soort training gaan. Je zou bijna denken dat managers ‘en masse’ ongeschikt zijn voor hun functie. Waarschijnlijk is dat niet het geval. Het is eerder zo dat er te veel aan de verkeerde kant van het paard wordt getrokken. Aandacht schenken aan de volgers en hen bekwamen in de kunst van het volgen is naar ons idee veel effectiever,’ zegt Ber Damen.

Het gaat om méér dan alleen de verbazing en irritatie van drie opmerkzame adviseurs. Het drietal wijst op de onderzoeken naar de tevredenheid van medewerkers over hun baas, zoals die bijvoorbeeld worden uitgevoerd door het weekblad Intermediair. Daaruit blijkt dat een groot percentage van de Nederlandse werknemers ontevreden is. ‘Er is iets raars aan de hand. Enerzijds vinden Nederlanders dat hun baas minder bazig moet zijn, maar anderzijds hebben ze torenhoge verwachtingen van hem. Die twee dingen staan haaks op elkaar. Dat moet spaak lopen,’ zegt Drenth.

Daarmee dringt zich de vraag op of ‘De kunst van het volgen’ niet een heel Nederlands boek is. Het is een cultuurkenmerk dat bazen zich hier niet laten gelden. Het drietal beaamt dat dit inderdaad het geval is. Zo vindt Drenth het altijd leuk om stagiaires mee te nemen naar opdrachtgevers en hen achteraf te vragen wie er volgens hen de baas is. ‘Dat raden ze nooit. Ze zitten er altijd naast. Het is in Nederland nou eenmaal gebruikelijk dat de baas zich op de achtergrond houdt.’

Toch vindt het drietal hun boek geen typisch Nederlands boek. ‘Hooguit is de verbazing van waaruit we gestart zijn Nederlands. Maar we hebben een universeel toepasbaar model ontwikkeld,’ meent Damen. Bovendien constateren zij dat ook in andere landen de aandacht groeit voor de onlust die onduidelijk of juist mythisch leiderschap opwekt.

‘Er is,’ zo stellen de auteurs, ‘een breed gevoeld ongemak over de romantische versie van het leiderschap. Het wekt verwachtingen die voor een groot deel van de medewerkers in organisaties teleurstellend uitpakken.’

Ze wijzen onder meer op de Duitse Judith Mair die met haar boek ‘Schluss met lustig’ (in het Nederlands vertaald als ‘Het is mooi geweest’) de vloer aanveegt met allerlei verlichte ideeën over leiderschap. Haar boodschap is duidelijk: wat was er mis met de oude vakbaas uit de jaren vijftig van de vorige eeuw? Toen was tenminste nog duidelijk naar wie je te luisteren had en wie zei wat er moest gebeuren. Een andere getuige die het drietal in hun boek oproept is de Amerikaan James Hoopes die in zijn boek ‘False Prophets’ wijst op de gevaren van het negeren van hiërarchische verhoudingen. ‘Hij brengt het grote aantal boekhoudschandalen aan het begin van het nieuwe millennium zelfs daarmee in verband,’ stellen de auteurs.

Tegelijk blijkt uit andere voorbeelden en literatuur dat Amerikaanse bazen er flink de wind onder hebben. Omdat zij een hekel hebben aan slecht nieuws, houden hun medewerkers vaak ongunstige berichten voor zich. Boodschappers van slecht nieuws bekopen in Amerika hun openhartigheid niet zelden met ontslag. Kritiek op de baas heet daar niet voor niets een ‘career limiting move’.

Damen daarover: ‘Het is niet fijn om kritiek te krijgen, maar het hangt er wel vanaf van wie die kritiek komt. Als iemand zich loyaal opstelt en begrip heeft voor jouw positie, dan weet een goede chef die kritiek te waarderen. Een goede baas wil tegenwicht, ‘countervailing power’.’ Of zoals een studiobaas in Hollywood het dilemma ooit verwoordde: ‘Ik wil geen jaknikkers om mij heen. Ik wil dat iedereen me de waarheid vertelt - zelfs als hem dat zijn baan kost.’

Uiteindelijk concluderen de auteurs: ‘De beperkingen van de nieuwe leiderschapsbenaderingen moeten daarom niet worden opgelost door terug te keren naar het autoritaire leiderschapsmodel, maar moeten worden gezocht in een andere definitie van de rol van de volger. Een sterke volger die zijn baas niet naar de kroon steekt, maar hem wel de waarheid vertelt. Een volger die zich niet door zijn leider hoeft te laten ‘empoweren’, maar die zijn leider ‘empowert’ zodat die leider zijn werk kan doen. Het ontvangen van leiding is een zeer actief proces, waarbij de volgers zelf keuzes moeten maken en ook zelf de verantwoordelijkheid nemen.’

Om hetgeen zij daarmee bedoelen te verduidelijken, hebben Drenth, Damen en Goedhart een model ontwikkeld. ‘In wat er nu ligt hebben we heel wat tijd gestoken. Allerlei dingen hebben we geopperd en vervolgens weer verworpen. Op een gegeven moment hadden we zelfs een wiel uitgevonden, maar ook dat is van tafel gegaan. Na een scheppingsproces van bijna anderhalf jaar en na vele diepgaande en verhitte discussies, zijn we er uiteindelijk uitgekomen,’ vertelt Goedhart.

In navolging van Berenschotdirecteur Joep Bolweg, onderscheiden de auteurs drie typen relaties tussen leiders en volgers. ‘Elke relatie tussen een volger en een leider kent in principe deze drie typen, maar ze krijgen niet altijd evenveel aandacht. Soms zelfs worden een of meer typen relaties domweg ontkend,’ stellen zij.

In de eerste plaats is er de ruilrelatie. ‘Deze relatie regelt wat een medewerker bijdraagt en wat hij daarvoor terugkrijgt. Hij brengt tijd, inzet en kwaliteit in. Daarvoor wordt hij beloond met salaris, secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden.’

In de tweede plaats is er de gezagsrelatie. ‘Deze komt tot uitdrukking in het arbeidsrecht en is ook terug te vinden in de hiërarchische opbouw van organisaties. Kort gezegd bepaalt deze relatie wie de baas is.’

De derde relatie is de samenwerkingsrelatie. ‘Waar de ruilrelatie en zeker de gezagsrelatie over het algemeen wat op de achtergrond worden gesteld, staat de samenwerkingsrelatie meestal in de schijnwerpers. In de samenwerkingsrelatie staat het wij-gevoel voorop. Volgers en hun leiders hebben in belangrijke mate hetzelfde doel voor ogen, er is sprake van wederzijdse betrokkenheid.’

De auteurs pleiten voor evenwichtig volgerschap. ‘Dat vraagt,’ zo stellen zij, ‘dat elk van de drie relaties goed is ontwikkeld. In de ruilrelatie geeft een volger nut aan de leider, maar hij ontvangt ook iets wat voor hem van nut is. In de gezagsrelatie staat hij rechten af, maar daartegenover kan hij ook rechten doen gelden. En in de samenwerkingsrelatie stelt hij zich open voor de waarden van de leider, maar brengt hij ook waarden in. Daarnaast vraagt evenwichtig volgerschap dat geen van deze drie relaties in de verhouding met de leider ontbreekt.’

In de terminologie van ‘De kunst van het volgen’ staan bij de ruilrelatie contribueren en profiteren tegenover elkaar, bij de gezagsrelatie accepteren en appelleren, terwijl de auteurs de tegengestelde krachten bij de samenwerkingsrelatie convergeren en divergeren noemen.

Bij contribueren staat bijvoorbeeld de leider centraal. Als de volger gericht is op het leveren van een hoge bijdrage, is hij een Uitblinker. Als hij een grote bijdrage levert, maar onvoldoende erop let of het hem ook wat oplevert, is hij een Sloof. Zo kennen de zes verschillende krachten elk hun ‘gezonde’ en hun ‘ongezonde’ variant. In de op bladzijde 139 afgedrukte matrix hebben de Uitblinker, Levensgenieter, Gezel, Pleitbezorger, Medestander en Idealist (de ‘gezonde’ varianten) allemaal hun plaats. Net als het ‘ongezonde’ zestal: de Sloof, Profiteur, Marionet, Betweter, Dweper en Terrorist. Ook is er een plaats ingeruimd voor drie types die zich op slechts één type relatie concentreren: de Calculator die alleen oog heeft voor de ruil, de Dienstklopper voor wie alleen de gezagsrelatie telt en het Heethoofd voor wie het louter om de samenwerking gaat.

Volgens de auteurs kunnen deze kenschetsen volgers helpen om beter na te denken over hoe zij hun volgerschap feitelijk vormgeven en hoe zij die relatie kunnen verbeteren. Er komt ook een werkboek en bovendien wil het drietal workshop over volgerschap geven.

Damen legt uit wat je je daarbij moet voorstellen: ‘Neem bijvoorbeeld de Sloof. Hoe herken je die? Als iemand veel harder werkt dan iedereen om hem heen, is dat een goede aanwijzing dat hij een Sloof is. Als hij er bovendien van overtuigd is dat de organisatie zonder hem in elkaar zou storten, dan is dat welhaast zeker het geval. Hij heeft een te groot verantwoordelijkheidsgevoel en neemt meer taken op zich dan goed voor hem is. Wie zich gedraagt als een Sloof, besteedt te weinig aandacht aan het nut dat hij aan de organisatie kan en wil ontlenen. In het ergste geval tast hij volkomen in het duister over wat hij zelf wil bereiken en weet hij niet waaraan hij nut, vreugde of plezier kan ontlenen. Dat lijkt misschien aantrekkelijk, maar het is gevaarlijk omdat een Sloof zich ondergewaardeerd voelt en na enige tijd kan ‘ontploffen’.

‘Zoals in de matrix te zien is, is de gezonde tegenhanger van de Sloof de Levensgenieter. Dit is degene die juist heel goed weet wat hij wil en in staat is dat te krijgen zonder anderen te schaden. De Sloof die zich wil ontwikkelen tot een itblinker, zal daarom een aantal elementen van de levensgenieter moeten overnemen: regelmatig rust nemen bijvoorbeeld en op tijd reflecteren op de eigen behoeften, zonder zich daarbij schuldig te voelen. Je zou bijna tegen zo’n iemand zeggen: ‘Profiteer en geniet schaamteloos van welverdiende beloningen!’

De auteurs hopen dat ze met hun boek ook iets weg kunnen nemen van de enorme weerstand die het begrip volgen - vooral in Nederland - oproept. ‘Volgen,’ zo zegt Drenth, ‘is minstens zo ingewikkeld als leidinggeven. Ik zit in beide posities. Als directeur ad interim merk ik dat leiden eigenlijk relatief eenvoudig is; je hebt als directeur het laatste woord. Op een goede manier volgen binnen Berenschot vind ik veel lastiger. Toch weet ik dat ik niet zonder leiding kan.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden