Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

L�on de Caluw� over zijn kleurenmodel

‘Organisatieontwikkelaar’ noemt Léon de Caluwé zichzelf. Maar hij is ook management consultant, getuige het feit dat hij recent door het blad Management Team op de tweede plaats belandde van de Top 10 van machtigste consultants in Nederland.

Marike van Zanten | 17 augustus 2006 | 9-13 minuten leestijd

In zijn verlangen om veranderingsprocessen te doorgronden, stuitte hij na een zoektocht van een kwart eeuw op het kleurenmodel. Hij werd er beroemd mee, tot in management-Mekka Amerika toe. In zijn boek ‘Leren veranderen’ introduceert de Twynstra Gudde-consultant en hoogleraar Advieskunde aan de Vrije Universiteit vier nieuwe toepassingsgebieden van zijn model. Een volledig herziene editie van zijn boek, met daarin vele praktische mogelijkheden van het model, verschijnt in het voorjaar van 2006. Ook de meester zelf blijft zijn denken dus ontwikkelen. Maar dat mag eigenlijk niet verbazen voor iemand die zijn geestestoestand omschrijft als ‘een permanente staat van verwondering’.

Een donderdagmiddag in het voorjaar van 1998. Léon de Caluwé zit samen met zijn collega Jan Bas Loman wat te praten op het hoofdkantoor van Twynstra Gudde. Op het papier voor hem schetst hij het ene modelletje na het andere. Al jarenlang is hij op zoek naar die ene theorie, die de uitkomst van alle veranderingsprojecten in organisaties kan voorspellen en verklaren. De heilige graal van de veranderkunde lijkt echter niet te bestaan. Tot De Caluwé op die lentedag plots begrijpt dat hij al die jaren in de verkeerde richting heeft gezocht. ‘Ineens zagen we het: er is niet één theorie, maar er zijn vijf verschillende invalshoeken voor verandering. Ik was er 25 jaar lang mee bezig geweest en ineens had ik het gevonden. Eureka! Binnen vijf minuten hadden we het concept op papier staan.’

Het kleurenmodel was geboren. De populariteit van het model zal mede te danken zijn aan de simpelheid ervan. Iedereen kan de kleurenmetafoor begrijpen. In zijn boek ‘Leren veranderen’, dat hij samen met Hans Vermaak schreef, heeft De Caluwé het model verder uitgewerkt. Elk van de vijf kleuren staat voor een andere aanpak van verandering en is typerend voor de stijl van de veranderaar. Bij geel gaat het bijvoorbeeld om de vraag: hoe breng ik tegenstrijdige belangen bij elkaar? Het afdwingen van verandering vindt plaats door het creëren van draagvlak en win-winsituaties, politiek spel, macht en onderhandelen. Hier past een veranderaar met veel gevoel voor politiek en het vermogen om partijen bij elkaar te houden. Denk bijvoorbeeld aan een brancheorganisatie waar de leden heel verschillende belangen kunnen hebben. Bij blauw gaat het om een veel simpeler vraag: wat is de meest efficiënte manier om zo snel mogelijk van a naar b te komen? Een voorbeeld van een blauw veranderingsproces is de projectorganisatie voor de bouw van een nieuw hoofdkantoor. De blauwe veranderaar is uiterst rationeel ingesteld en goed in planning & control. Een people’s manager is het meestal niet. ‘Blauw staat bekend om zijn motivatie vernietigende werking’, schrijft De Caluwé dan ook in ‘Essenties van organiseren, managen en veranderen’, een praktisch boek voor de drukbezette manager, dat hij samen met Rudy Kor, Mathieu Weggeman en Gert Wijnen schreef. Rood pakt het weer heel anders aan. De rode veranderaar wil de mensen verleiden en prikkelen om te veranderen door ze te belonen. Rode bedrijven leggen hun medewerkers in de watten met verse cappuccino en lounge-banken. Bij groen veranderen mensen door te leren. Eerst moeten ze leren beseffen dat ze bepaalde kennis of vaardigheden missen om in een nieuwe situatie te kunnen functioneren. Vervolgens maken ze zich de nieuwe manier van doen eigen door leren en afleren, vallen en opstaan. De groene veranderaar is dan ook vooral een coach en een didacticus. Voorbeeld van een groene omgeving: de lerende organisatie. Wit completeert het kleurengamma van De Caluwé. Bij wit veranderen mensen zichzelf. Een witte veranderaar probeert het juiste momentum te creëren en blokkades weg te nemen, zodat mensen zich openstellen voor verandering. Want alleen dan heeft het veranderingsproces kans van slagen. Een typisch voorbeeld is een organisatie met hoogopgeleide professionals. Startende ondernemers zijn trouwens ook altijd wit, net als R&D-mensen en wetenschappers.

Bij welke kleur voelt De Caluwé zelf zich eigenlijk het meest thuis? ‘Ik behoor zelf tot de groene wereld, met wit als tweede kleur’, luidt zijnantwoord. ‘Anders schrijf je geen boeken, word je geen hoogleraar en ga je niet les geven. Dan bevind je je niet in een permanente staat van verwondering, zoals ik. Ik wil altijd doorgronden hoe de dingen werkelijk in elkaar zitten.’

Die drang gaat misschien wel terug op de omgeving uit zijn jeugd. Léon de Caluwé werd in 1950 geboren op een kruispunt van twee culturen: in Koewacht, een dorp in Zeeuws-Vlaanderen, precies op de grens tussen Nederland en België. Zijn jeugd werd dan ook gekleurd door de smokkel van boter en sigaretten, met alle dramatiek die daarbij hoort: klopjachten, schietpartijen en arrestaties. Nog altijd heeft De Caluwé een Oost-Vlaams dialect en voelt hij een grote affiniteit met de Vlaamse cultuur. Na zijn studie sociale psychologie komt hij terecht in het onderwijs, eerst als begeleider van een middenschoolexperiment, daarna als niet-ambtelijk adviseur van minister Van Kemenade en minister Deetman van Onderwijs. Daar merkt hij voor het eerst dat veranderingen zich moeilijk laten aansturen vanaf de top van organisaties. ‘Het was mijn eerste grote traumatische ervaring met betrekking tot veranderen’, herinnert De Caluwé zich. Er zouden er nog vele volgen. Ze inspireerden De Caluwé tot het CAMAPE-model, zijn eerste veranderkundig model, dat hij samen met Mart Petri en zijn grote leermeester Ernst Marx bedacht.

Na twaalf jaar in de onderwijssector stapt de Caluwé over naar Twynstra Gudde. Hij hoopt in het bedrijfsleven een grotere veranderingsbereidheid aan te treffen dan in de non-profitsector. De financieel-economische prikkel is er immers sterker. Maar na 1200 adviesopdrachten weet De Caluwé inmiddels wel beter. Ook in het bedrijfsleven komt hij organisaties tegen die hun boterham makkelijk verdienen en soms te vet, te lui en te log zijn om alert op hun omgeving te kunnen reageren.

Bij Twynstra Gudde kreeg hij de opdracht van zijn leven. Verzekeringsconcern Delta Lloyd huurde hem begin jaren ’90 in voor een grootscheepse cultuurverandering. Topman Hans-Eric Jansen gaf De Caluwé groen licht om spelsimulatie in te zetten als instrument om de medewerkers in teamverband te leren werken. In vijf maanden tijd liepen alle veertienhonderd medewerkers van Delta Lloyd een aantal dagen stage bij het fictieve TOP Verzekeringen. Voor De Caluwé was het de tot dan toe spannendste opdracht in zijn carrière.

In de Delta Lloyd-casus komen alle lijnen uit het gedachtegoed van De Caluwé samen: het grootschalige project vormde de opmaat naar zijn huidige veranderkundig denken, terwijl ook de link werd gelegd met de twee andere kernen in zijn werk: spelsimulatie en het samenspel tussen adviseur en opdrachtgever. Hij ontwikkelde in die tijd een essentieel inzicht: veranderen is leren. Om te kunnen veranderen moeten mensen zich eerst ‘bewust onbekwaam’ gaan voelen: ze moeten gaan beseffen welke kennis en vaardigheden ze missen om in een nieuwe cultuur te kunnen functioneren. Vervolgens leren ze het nieuwe gedrag aan door imitatie, kopiëren en rolvoorbeelden, waarna steevast een terugslag volgt. Daarop volgt weer een fase van herstel, waarin mensen zich de nieuwe manier van doen geleidelijk eigen maken en inpassen in hun eigen gedrag. Het verloop van veranderingsprocessen heeft dus de vorm van een sinuscurve. De Caluwé noemt dat de leercurve.

De Caluwé legde zijn bevindingen bij Delta Lloyd neer in zijn proefschrift ‘Veranderen moet je leren’. De lezer kijkt als het ware mee over de schouder van de adviseur. Eerlijk noteert hij de successen, maar ook de beperkingen van de methode. Niet alles is veranderbaar, merkte hij ook hier weer. Vaak zijn veranderingsprocessen slechts in heel geringe mate te sturen of te beïnvloeden, tot grote frustratie van veel managers die alleen maar bezig zijn met de vraag hoe ze hun organisatie zo snel mogelijk van a naar b kunnen brengen, het liefst in een zo kort mogelijke tijd. Een fundamentele beïnvloeding van grote groepen mensen neemt vier tot zes jaar in beslag. Dat geduld hebben de meeste managers echter niet, heeft De Caluwé ervaren. Hij werd eens gebeld door een manager die hem wilde inplannen van drie tot zes uur ’s middags om van zijn onderneming een lerende organisatie te maken. Nou vooruit, De Caluwé mocht er ook van drie tot zeven van maken. Als je tegen zo’n man zegt: maar dat gaat jaren duren, dan gaat hij gewoon op zoek naar een andere adviseur. En die zal hij volgens De Caluwé zeker vinden. Daarmee sluiten zowel de bewuste manager als diens bereidwillige adviseur de ogen voor het feit dat veranderingsprocessen geen voorspelbaar patroon volgen, maar zich kenmerken door irrationaliteit Zo werd De Caluwé in het cultuurveranderingsprogramma bij Delta Lloyd geregeld geconfronteerd met blokkerende conflicten en weerstand. Een kleine tien procent van de medewerkers accepteerde de omslag naar het werken in teams niet. Ook zelf ervoer hij welke tegenkrachten er bij een individu kunnen leven. Hijzelf en medeauteur Hans Vermaak zijn vaak slachtoffer geweest van veranderingsprocessen, zo schrijven ze in ‘Leren veranderen’: ‘En we hebben ook zelf aan den lijve ervaren waartoe dat kan leiden: wij hebben weerstand voelen opkomen; wij hebben ‘stress’ meegemaakt; wij hebben verzet getoond: wij hebben het ‘pocket veto’ toegepast en veroorzaakt; wij hebben vuilnisbakken met nietszeggende besluiten gevuld. Niets menselijks is ons vreemd. Een van de grootste mysteries is misschien wel hoe mensen uit het slachtofferschap kunnen klimmen, wanneer ze dat tenminste willen. Hoe de veranderde veranderaar wordt, ofwel tegen de bierkaai in, ofwel met de hoofdstroom mee.’

Het kleurenmodel maakt deze onderhuidse spanningen hanteerbaar. Het model stelt managers in staat om een veranderingsdiagnose te stellen voor hun organisatie en aangepaste instrumenten te kiezen. Maar het model laat zich nog veel breder toepassen, ontdekte De Caluwé de afgelopen jaren. In zijn boek ‘Leren veranderen’ introduceert hij dan ook vier nieuwe toepassingsgebieden. Het eerste toepassingsgebied is de typering van een team of een situatie met behulp van de kleuren. Ideaal is een raad van bestuur of een directie die is samengesteld uit mensen met een voorkeur voor de verschillende kleuren, dus geel, blauw, rood, groen en wit. Vaak kan zo’n directieteam echter niet omgaan met de onderlinge verschillen, volgens De Caluwé. Hij ziet vaak oorlog tussen de kleuren binnen een directieteam. De kleuren bieden een onbedreigend hulpmiddel om de onderliggende overtuigingen expliciet te maken.

Het tweede toepassingsgebied is het contingentiedenken. De kleuren helpen bij het kiezen van de juiste aanpak. Elk type veranderingsproces vraagt om een eigen kleur. De Caluwé geeft een voorbeeld. De bouw van een nieuw hoofdkantoor is altijd blauw, maar voor een cultuurverandering is een blauwe aanpak onmogelijk. Dan kun je beter kiezen voor groen of voor rood. Het derde toepassingsgebied is de manager zelf. De kleuren helpen om een zelfdiagnose te stellen. Elk individu heeft alle kleuren in zich, maar vaak zijn er één of twee dominant. De rest is zwak ontwikkeld. Je bent niet alleen groen of wit, er zit ook wat rood of blauw bij, legt De Caluwé uit. Het vierde toepassingsgebied is communiceren. De kleuren helpen bij het expliciet maken van de verschillen in een team of organisatie. In plaats van vooroordelen te koesteren, leren mensen elkaars manier van denken neutraal te benaderen: ‘Hij komt van de rode planeet en daar denken ze nu eenmaal zo.’Volgend jaar publiceert De Caluwé een nieuw, praktisch boek over de vele toepassingen die er de afgelopen jaren in de praktijk zijn ontwikkeld voor het kleurenmodel. Ofwel door hemzelf, door er veel en vaak over te vertellen en ermee te werken, ofwel door anderen die met het modelaan de slag gingen.

Ook De Caluwé zelf blijft dus leren. ‘Mijn missie is het beter leren begrijpen van veranderen’, zegt hij. ‘En hoe beter ik het leer begrijpen, hoe bescheidener ik word. Tien jaar geleden kon ik makkelijker zeggen: o, dat moet je zo doen. Of: nee, dat werkt niet. De afgelopen jaren heb ik de complexiteit van veranderen leren doorgronden. Gabriel García Marquez heeft eens gezegd: ‘Toen ik nog gelukkig was en ongedocumenteerd...’Dat is ook voor mij voorgoed verleden tijd.’

Deel dit artikel

Boek bij dit artikel

Hans Vermaak, Léon de Caluwé
Leren veranderen

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden