Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Annegreet van Bergen | 8 februari 2004 | 9-13 minuten leestijd

Provocatief tweegesprek tussen wetenschapper en hofnar

De allereerste adviesopdracht van Mathieu Weggeman als jong bedrijfskundig ingenieur behelsde de invoering van een tijdschrijfsysteem voor de Medische Faculteit Maastricht.

Een tastbare, technische opdracht. Zulke opdrachten passen bij jonge adviseurs, vindt Weggeman, die nu hoogleraar Organisatiekunde is aan de Technische Universiteit Eindhoven en als organisatieadviseur verbonden is aan De Baak, management-centrum VNO-NCW. Volgens hem zijn jonge adviseurs door hun gebrek aan (levens)ervaring nog niet breed inzetbaar, maar zijn zij heel goed in staat tot ‘bedrijfskundige dienstverlening’.

Zijn eigen loopbaan kan de juistheid van die opvatting illustreren. Zo moest de jonge Weggeman bij herhaling constateren dat technisch perfecte oplossingen in de weerbarstige werkelijkheid slechts zelden afdoende bleken te werken. ‘Je hebt iets prachtig moois gemaakt, maar in de praktijk blijkt het niet te werken. Het blijkt dat je de mensen met al hun eigenaardigheden over het hoofd hebt gezien. Dat wil zeggen, je gaat er vanuit dat zij rationeel zijn en dat zij, als ze vandaag iets toezeggen, zich ook morgen aan die belofte zullen houden. Dat is vaak een verkeerde veronderstelling.’

Door allerlei gebeurtenissen in zijn loopbaan realiseerde Weggeman zich steeds beter dat de techniek van het vak organisatiekunde in de reëel bestaande sociale systemen van een organisatie soms betrekkelijk irrelevant kan zijn. ‘Het meest extreem heb ik dat meegemaakt in een organisatie waar een bepaalde manager een vreselijk botte aap was. Ik had als opdracht daar iets omheen te ontwikkelen waardoor de rest minder last van zijn botheid zou hebben. Toen ik op driekwart van mijn opdracht was, werd ik ontslagen. Het was opeens niet meer nodig. De manager was verliefd geworden op een juriste en was sedertdien niet bot meer. Díe variabele had ik in mijn opdracht niet meegenomen.’

Achteraf werd het Weggeman duidelijk dat hij met iets bezig was geweest waar het eigenlijk niet om ging. Net als de keer dat hij een nogal ruim geformuleerde opdracht kreeg om onderzoek te doen naar het functioneren van een afdeling Personeelszaken (PZ). Opmerkelijk was dat het allemaal niet snel hoefde. Terwijl Weggeman heel toegewijd aan het werk was, werd ook deze opdracht halverwege afgeblazen. Wat bleek? Het hoofd PZ had elders gesolliciteerd en was daar aangenomen. Het vertrek van het hoofd was het achterliggend doel van de opdracht geweest. Weggemans onderzoek moest onrust zaaien. ‘Het hoofd PZ hield, zoals dat heet, de eer aan zichzelf, want hij wilde zich niet laten terechtwijzen door het onderzoek van deze snotneus.’

Weggeman vermoedt dat hij tegenwoordig dit soort achterliggende motieven eerder ziet. ‘Dat is een kwestie van ervaring,’ zegt hij. ‘Het is ook een van de redenen waarom ik voortdurend pleit voor meester-gezelrelaties. Oude rotten in het vak kunnen de jonge adviseurs in het niet-technische deel van het vak inwijden en gevoelig maken voor dergelijke niet-triviale aspecten.’

In feite kan het eind vorig jaar verschenen boek van Weggeman, 'Provocatief adviseren - Organisaties mooier maken', worden beschouwd als een handreiking van de meester aan andere adviseurs. In zekere zin is het een merkwaardig boek, anders dan vorige boeken van Weggeman die vrijwel allemaal een instrumenteel (how-to) karakter hadden. De vijf hoofdstukken verschillen niet alleen nogal in lengte, ook hun thematiek en aanpak verschillen onderling behoorlijk.

Het makkelijkst te duiden hoofdstuk, maar ook het minst verrassende is het tweede. Dat is een tamelijk instrumentele samenvatting van de traditionele basiskennis over adviesprocessen. Ook het vijfde hoofdstuk, ‘Terug naar de Rijnlandse werkcultuur’, is goed te plaatsen. Het bevat een helder betoog van Weggemans zorgen over de steeds verdergaande veramerikanisering van Nederlandse bedrijven en organisaties.

Het boek begint met een dialogue interieur. Daarin gaat een deel van Weggeman (de wetenschapper, de techneut, de bètaman) in dialoog met een andere kant van Weggeman (de kunstenaar, de literair adviseur, de hofnar die alles mag zeggen). In deze prelude verantwoordt de kunstenaar uit wiens pen hoofdstuk drie en vier zijn gevloeid, zich tegenover de wetenschapper. Ook elders in het boek blijft de wetenschapper over de schouder van de auteur meekijken. Een academische kijk schud je niet zo makkelijk van je af, blijkt uit 'Provocatief Adviseren'. Gelukkig maar, want hoe associatief sommige bespiegelingen van de kunstenaar ook mogen zijn, nergens gaan ze zweven.

De kunstenaar geeft vier provocatieve perspectieven op het adviesvak. Dadaviseren, een optelsom van (de kunststroming) Dada en Adviseren; Literair Adviseren; de Esthetische Organisatie en Oosters Organiseren. De essays bevatten relatief weinig procedures, richtlijnen en stappenschema's. ‘Maar’, zo zegt Weggeman, ‘ze zijn wel zo concreet dat er handelingsimplicaties voor de praktijk uit kunnen worden afgeleid. Ik hoop dat ergens een zin of een fragment de lezer inspireert tot rijke gedachten en misschien zelfs wel tot anders doen.’

Bij dit alles is het Weggeman vooral te doen om hetgeen hij in de ondertitel van zijn boek weergeeft: 'Organisaties mooier maken'. Dat klinkt vaag, maar dat is het niet. Mooi vindt Weggeman het wanneer mensen op enigerlei wijze meer worden betrokken bij de producten en diensten die een organisatie voortbrengt. Met zijn boek hoopt hij een bijdrage te leveren aan het debat over zingevingsprocessen dat momenteel in de organisatiekunde wordt gevoerd.

Weggeman: ‘Ik constateer een hernieuwde aandacht voor collectieve ambities. Dat sluit aan bij de opvatting van cultuursociologen die van mening zijn dat we in de laatste fase van het postmodernisme zijn beland. Ik hoop dat ze gelijk hebben en dat het gauw is afgelopen, dat mensen weer ergens voor stáán. Ook op het werk. Het kan toch niet dat mensen acht uur per dag, vijf dagen per week, 45 weken per jaar hun tijd voor geld ruilen en dat geld gebruiken voor iets dat ze écht leuk vinden. Het kan toch niet dat ze zo'n groot deel van hun tijd, van hun leven diskwalificeren?

‘We zijn moe van de leegte. Het moet, ook op het werk, weer ergens over gaan. Steeds vaker is er de wens om samen met gelijkgestemden de energie te richten op iets dat de moeite waard is met elkaar te bereiken. Ik word veel gevraagd voor het leiden van conferenties om die collectieve ambities naar boven te halen. Dan steken we met grote groepen, soms van wel tachtig mensen, de koppen bij elkaar om de vraag te beantwoorden: 'Waarom doen we dat wat doen?'‘

Weggeman werkt vooral bij professionele organisaties. Daar is het relatief eenvoudig om betekenis te geven aan wat mensen doen. Hoe zit dat bij banken, verzekeraars, kippenslachterijen of andere organisaties waar veel functies onderling makkelijk vervangbare radertjes in het groter geheel zijn?

Weggeman: ‘Daar ben ik lost. Hoewel ik ook voorbeelden ken van 'mooie' organisaties in die sfeer. Maar in het algemeen gesproken kan ik het me makkelijker voorstellen dat we het als Nederland overleven wanneer er geen Mona-toetjes meer worden gemaakt dan wanneer een ziekenhuis of een school wordt gesloten. In die laatste sectoren kan ik beter helpen de collectieve ambities te definiëren.’

Hij noemt zichzelf dan ook een mooi-weer-adviseur. ‘Ik word meestal ingehuurd om dat wat goed is nog beter te maken. Mij vragen ze niet wanneer er hele afdelingen moeten worden gesloten en grote aantallen mensen moeten worden ontslagen. Ik voel me daar ook niet bij thuis. Managers die zich door zulke besluiten laten overvallen, hebben naar mijn idee zitten slapen. Ik ben er tegen dat dit soort slecht management wordt toegedekt en dat adviseurs de kastanjes uit het vuur mogen halen.’

Met een bedrijf een collectieve ambitie nastreven, past volgens Weggeman in de Rijnlandse traditie. Wat overigens een misleidend begrip is; het gaat vooral om het vasteland van West-Europa. Zoals ook de mission statements van Amerikaanse bedrijven - om heel andere redenen - misleidend zijn. Deze worden van bovenaf opgelegd en maken vrijwel altijd gewag van mensen als het belangrijkste productiemiddel van het bedrijf. In de praktijk blijkt daar niets van te kloppen, want dit soort bedrijven gaan onmiddellijk over tot ontslagen als er ook maar iets tegenzit.

Van echt collectieve ambitie is in het Amerikaanse model geen sprake. Of het moet geld verdienen zijn. Een Amerikaans bedrijf is een ééndimensionale instituut: een money making machine. In die context betekent management het optimaliseren van deze geldmachine.

Of zoals Weggeman het zegt: ‘Vergeleken met de Rijnlandse traditie is de Anglo-Amerikaanse managementstijl niet zo moeilijk. De doorslaggevende variabele is de dollar. Komt die variabele onder druk te staan, dan verminder je de uitgaven voor wat doorgaans de duurste productiefactor is: mensen. Medewerkers op straat zetten, wordt in de Verenigde Staten gezien als een volstrekt logische reactie op veranderende omstandigheden. Daarom gaat het ook zo makkelijk, vaak zelfs real-time.’

Wie de dollar centraal stelt, heeft geen vakinhoudelijke kennis nodig. Dat is Weggeman een gruwel. Hij is een verklaard tegenstander van de manager die meent elke organisatie te kunnen leiden, ongeacht of die nou cola, computers of hutkoffers maakt. ‘Het past binnen de Rijnlandse traditie respect te hebben voor een vak en voor de inhoud,’ zegt hij. ‘Mijn pleidooien voor een meester-gezelrelatie zijn direct terug te voeren naar het gildensysteem van ambachtslieden dat zijn wortels hier in de Oude Wereld heeft.’

In zijn boek schrijft hij: ‘Vaktechnici zijn gewend aan het ontwerpen, het laten functioneren en het voortdurend verbeteren en vernieuwen van complex samengestelde producten. Het motief is doorgaans het maken van mooie, nuttige dingen die het leven veraangenamen. Om die complexe dingen mooi te kunnen maken, moeten allerlei disciplines, afdelingen, business units en toeleveranciers met elkaar aan de slag. Als je nu als manager niet zo goed snapt waarom die samenwerking nodig is en dus de synergie niet ziet, ben je snel geneigd de organisatie zo in te richten dat die lijkt op een schotel netjes naast elkaar liggende asperges. (Boonstra's metafoor voor resultaatverantwoordelijke business units.) Optisch levert dat wel een fraai beeld op en met elke asperge kan afzonderlijk afgerekend worden, maar asperges werken niet samen.’

Zijn pleidooi tegen veramerikanisering is dus vooral een pleidooi voor mooie organisaties, voor organisaties waar mensen betrokken zijn bij de voortbrengselen ervan. Weggeman is lang niet de enige Nederlandse adviseur die zich openlijk verzet tegen steeds grotere Amerikaanse invloeden op het Nederlandse management. Het opmerkelijke is dat de pleitbezorgers zich veel minder expliciet laten horen.

Weggeman: ‘Je vindt hen vooral in de bestuurskamers van de grote beursgenoteerde ondernemingen. En bij de Amerikaans georiënteerde bureaus die hen van advies dienen, zoals McKinsey, Arthur D. Little, de Boston Consulting Group. Die zijn er niet in geïnteresseerd de organisaties mooier te maken. Het gaat hen alleen om efficiency en winst.’

Weggeman is een paar jaar geleden als adviseur overgestapt van Twynstra Gudde naar De Baak. Een van de redenen was dat Twynstra Gudde niet meer werd geleid door lieden die zelf uit het adviesvak afkomstig waren. Een functioneringsgesprek voeren met een directeur die geen flauwe notie had van het adviesvak, vond hij ronduit vervelend. Een andere reden voor de overstap was dat Baak-directeur Harry Starren heel graag wilde dat Weggeman kwam. Hij had namelijk ook Joep Schrijvers, bekend van de bestseller 'Hoe word ik een rat?', aangetrokken. Een grotere tegenstelling dan tussen deze twee adviseurs is bijna niet denkbaar. Starren hoopt dat hun confrontatie en samenwerking creatieve energie genereert.

Weggeman geniet daar van. ‘Joep zegt in feite dat je medewerkers moet beschermen tegen de rattigheid van managers. Ik daarentegen vind dat je managers moet ontdoen van hun rattigheid, door hen te laten inzien hoe mooi het is wat ze met elkaar maken. Sommigen zeggen dat Joep de realist is en ik de romanticus. Misschien is dat zo. Toch hoop ik dat ik met mijn boek kan helpen organisaties mooier te maken en werk zinvoller. Ik loop al heel wat jaren in dit vak mee, maar ik ben en blijf een optimist.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden