Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Marcel van Assen

‘Invoeren van Operational Excellence gaat vaak mis’

De operationele organisatie van je bedrijf zo inrichten dat die zowel doeltreffend is als doelmatig. Om op die manier de juiste klantwaarde voort te brengen tegen de laagste kosten. Een mooi streven voor iedere manager - maar in de praktijk lastig om te realiseren. Hoe komt dat toch, en wat is eraan te doen? Daarover spraken we met Marcel F. van Assen, auteur van Operational Excellence. ‘Meestal is het een kwestie van leiderschap.’

Pierre Spaninks | 3 juli 2013 | 11-16 minuten leestijd

Bijna verontschuldigend waarschuwt hij dat de informatiedichtheid van zijn boek ‘nogal hoog’ is. Is hij soms bang om potentieel geïnteresseerde lezers af te schrikken? ‘Een beetje wel ja,’ zegt Marcel F. Van Assen, auteur van Operational Excellence, van industrie tot dienstverlening. Niet helemaal ten onrechte, opper ik. Het getuigt van lef om in een managementboek al op pagina 24 met de formule L=λW te komen: de wet van Little, die het verband aangeeft tussen de bezettingsgraad van een proces en de gemiddelde doorlooptijd. Aan de andere kant: het gaat hier om een serieus onderwerp, een belangrijke opgave voor iedere manager, en dan moet je lezers ook niet op het verkeerde been zetten door daar geforceerd luchtig over te doen.

Gelukkig blijkt het uiteindelijk wel mee te vallen met de moeilijkheidsgraad. Van Assen toont zich een begaafd docent die graag en veel uit eigen ervaring put. Daarmee geeft hij zijn lezers ook echt wat in handen waar ze wat mee kunnen – en vooral ook: wat hen de ogen opent voor het probleem en voor de mogelijke oplossingen. Zodat ik zelf na ons gesprek in een wegrestaurant ineens zie hoe knullig de routing van de bezoekers er is geregeld: straal langs de buffetten meteen de zaal in. Wie hier iets wil nuttigen moet zich terug worstelen tegen de stroom. En wie alleen maar goedkoop wil confereren wordt geen moment verleid om alsnog iets te gebruiken. De directie laat hier kansen op omzet liggen, zo veel is wel duidelijk.

Utopie

Van Assen moet grinniken om de observatie van deze leunstoelmanager, en concludeert dat er dan misschien toch nog hoop is. ‘Mijn vorige boek Operational Excellence nieuwe stijl wordt veel gebruikt op hogescholen en universiteiten. Dat was echt een basisboek over begrippen als kostprijs, flexibiliteit, snelheid en innovatie. Nu ga ik veel meer in op het toepassen, het implementeren en het realiseren van Operational Excellence in de praktijk. Het zou mooi zijn als dit boek ook zo zijn weg vond.’

Operational Excellence dus oftewel OpX, zoals Van Assen het graag afkort. Dat gaat over het doelmatig en doeltreffend inrichten en managen van de operationele organisatie, zodat die steeds weer in staat is de juiste klantwaarde te realiseren tegen de laagste kosten. Daar zijn allerlei theorieën over, maar waar Van Assen het nu over wil hebben is de vertaling van die modellen naar de praktijk. Hoe doe je dat: de operationele organisatie van je bedrijf verbeteren voor wat betreft de processen, de besturing, de organisatie en de informatievoorziening?

‘Als ik het over Operational Excellence gaat, hoor ik vaak: Honderd procent kwaliteit, dat gaat nooit lukken, dat is toch een utopie? Dat klopt, het kan altijd beter. Want welke organisatie is nu echt over de hele linie operationeel excellent? Maar dat is geen excuus om er niet naar te streven.’ Een voorbeeld dat Van Assen graag aanhaalt is Scania, dat in Zwolle vrachtwagens produceert. ‘Ik denk dat die heel ver zijn, net als DAF Trucks overigens. Maar als je daar rondloopt – ze ontvangen graag andere bedrijven – dan zie je toch ook dingen waarvan je denkt: Dat moet toch beter kunnen? Vooral in het primaire proces is Scania heel goed, in de productie en in de logistiek. Maar op andere aspecten van de operationele organisatie valt er nog best wat te verbeteren, met name bij de interne serviceafdelingen. Dat zie je wel vaker in de maakindustrie, dat ze de productie heel goed op orde hebben maar dat er op kantoor nog sprake is van verspilling.’

Complexiteit

Blijkbaar is het nog best lastig om een heel bedrijf in al zijn functies excellent te organiseren. Waar ligt dat aan? ‘Meestal is het een kwestie van leiderschap,’ denkt Van Assen. ‘Men kiest binnen Operational Excellence vaak voor een subconcept en richt zich daar helemaal op. Als je alle kaarten zet op Lean Management slaag je er vast wel in om de verspilling flink te reduceren maar dan lever je waarschijnlijk aan de andere kant in aan flexibiliteit. Lean gaat namelijk uit van standaardisatie, van verbeteren in kleine stappen en het vasthouden aan de best practices. De Standard Operating Procedure is heilig in een Lean-organisatie. Als dan de markt verandert en je kunt niet meebewegen, is je oplossing het probleem geworden. In zekere zin speelt dat ook Scania parten. Die hebben hun productie heel lean georganiseerd. Maar om op order vrachtwagens te kunnen leveren – wat zij graag willen – moet je heel flexibel zijn. Dat kun je doen door met tijdelijk personeel te werken, maar dat maakt je bedrijfsvoering weer complexer. Die complexiteit geeft een hogere kans op fouten, die moet je tijdig ontdekken en herstellen, en dat jaagt je op kosten.’

Dat doet denken aan Renco Bakker, die in het juninummer van Managementboek Magazine een pleidooi hield voor Horizontaal organiseren als middel om de alsmaar toenemende complexiteit te bestrijden die managers ongewild creëren door de manier waarop ze bepaalde problemen in hun organisatie oplossen. Hoe verhouden zijn werk en dat van Van Assen zich tot elkaar? ‘Ik ken Renco goed doordat hij vroeger ook bij Berenschot heeft gezeten. We hebben daar allebei met dezelfde modellen gewerkt, en dat zie je terug in wat we nu doen. In zijn laatste boek neemt hij ook aspecten mee van Lean Management en Six Sigma. Werken aan een resultaatgerichte cultuur, sturen op kpi’s - dat past daar helemaal in. Maar er zijn ook verschillen tussen ons. Ik leg veel meer dan hij de nadruk op variabiliteit en ik ben meer bezig met de implementatie.’

Peters en Waterman

Waar komt zijn fascinatie voor Operational Excellence eigenlijk vandaan? Van Assen vertelt over zijn werktuigbouwkundige achtergrond - ook iets wat hij deelt met Renco Bakker. ‘Aan de Universiteit Twente was destijds een vakgroep die zich bezighield met operations management in productieomgevingen. Dat deden ze op een heel wetenschappelijke, wiskundige manier. Daar heb je aan de ene kant heel veel aan en aan de andere kant ook helemaal niks.’ Dat komt door de paradoxen die wij hebben in ons leven, legt hij uit. De basisparadox, vanuit het Taylorisme, is die van standaardisatie en beheersing versus creativiteit en vrijheid.

‘Managementmodellen slingeren eigenlijk altijd tussen die twee polen. Je hebt in organisaties niet alleen de harde elementen nodig maar ook de zachte. Het analyseren van je procesorganisatie is net zo belangrijk als een cultuur van leiderschap en continu verbeteren. Excellente organisaties zijn excellent omdat ze met zulke paradoxen kunnen omgaan. Ze slagen erin steeds de juiste balans te vinden en te blijven mee ademen met hun omgeving.’

‘Peters en Waterman hadden dat begin jaren tachtig al in de gaten. Helaas zijn in de praktijk excellente organisaties vaak maar een tijdje excellent, op een aantal aspecten. Daarna slaat ook daar de zelfgenoegzaamheid toe. De marktomstandigheden veranderen en de concurrentie streeft hen voorbij. Dat is ook gebeurd met veel van de bedrijven die Peters en Waterman ons ten voorbeeld stelden in Excellente ondernemingen.’

Terug in de tijd

Als consultant en hoogleraar heeft Van Assen een dubbele opgave. Aan de ene kant helpt hij organisaties te creëren die minder verspillend zijn, die blijven innoveren en die daardoor steeds de beste klantwaarde leveren. Aan de andere kant wil hij de academische discipline verder brengen die zich daarmee bezighoudt. Jeuken zijn handen niet om zelf eens een bedrijf te runnen en het spel te spelen met die paradoxen? ‘Nee,’ zegt hij, ‘tenminste niet echt als manager. Ik heb in het verleden wel een aantal keren als interim-manager gewerkt in productiebedrijven. Maar daar komen dan ook heel veel uitvoerende operationele taken bij, die nu voor mij niet meer zo aantrekkelijk zijn.’

Wel is Van Assen als commissaris betrokken bij Gorenje, een beursgenoteerde producent van huishoudelijke apparatuur in Slovenië. Een heel leerzame ervaring, vindt hij dat. ‘In sommige opzichten is het een stapje terug in de tijd. Ondanks alle veranderingen die er al hebben plaatsgevonden, vertoont het management op de Balkan nog steeds invloeden van de centraal geleide economie uit de vorige eeuw. Je ziet de mensen worstelen met die cultuur die ze hebben geërfd. Daar moet je terdege rekening mee houden als je daar westerse managementinzichten wilt introduceren.’

Leiderschap is dus een belangrijke factor in het wel of niet slagen van Operational Excellence, volgens Van Assen. En daar schort het vaak aan, naar zijn oordeel. Niet alleen in Slovenië maar ook in Nederland. Hoe komt dat toch? Van Assen: ‘Organisatieproblemen zijn vaak managementproblemen. Eigenlijk altijd zelfs: het management is immers eindverantwoordelijk. Zeker aan de top mist men vaak de inhoudelijke kennis van het product en van het productieproces. En minstens zo vaak ontbreekt het hen aan de juiste instelling die nodig is om mensen mee te krijgen, dus om daadwerkelijk leiding te geven.’

Niet sexy

Managers moeten zowel beschikken over technische vaardigheden als over sociale, communicatieve vaardigheden. Ze moeten competent zijn aan de harde kant en aan de zachte kant. Maar ook hier gaat het Peter Principle op, stelt Van Assen vast: mensen worden gepromoveerd tot het niveau waarop ze eigenlijk incapabel zijn. ‘Als het over Operational Excellence gaat zie je dat er zeker in grote beursgenoteerde organisaties bij secties als Strategie, Finance en HRM weinig mensen werken met operationele ervaring. Daar is men niet zo geïnteresseerd in de productie en het supply chain management, want dat is niet sexy. Terwijl daar wel het geld wordt verdiend.’

De implementatie van Operational Excellence gaat ook vaak mank aan wat Van Assen definitieproblemen noemt. ‘De top besluit: We gaan Lean Management invoeren. HRM denkt dan: Ha, we gaan investeren in de ontwikkeling van mensen, laten we alvast cursussen gaan inkopen. Finance denkt: Ha, we gaan bezuinigen, laten we alvast de opbrengst inboeken. Dan komt er dus niks van terecht. Als je op dit vlak echt wat wilt bereiken zul je samen moeten bedenken wàt precies. Waar willen we heen, hoe staan we er nu voor, wat gaan we daaraan doen, wat zal daarvan de impact zijn en hoe gaan we die hanteren? Dat is bij uitstek iets wat je samen doet met medewerkers uit alle lagen van de organisatie, want die moeten er door hun gedragsverandering inhoud aan geven.’ Dat besef ontbreekt nog vaak, stelt Van Assen met leedwezen vast. ‘Te veel managers houden zich bezig met leuke hypes terwijl ze de basis niet op orde hebben. Nieuwe modes kennen ze beter dan de fundamentele wetten van het vak.’

Variabiliteit

Als het besluit eenmaal is genomen om aan Operational Excellence te gaan werken, zijn er allerlei technieken die je daarvoor kunt gebruiken. De belangrijkste daarvan behandelt Van Assen in zijn boek. Min of meer bekend zijn methoden als Lean Management en Six Sigma. Ook de Theory of Constraints komt aan de orde. Wat was dat ook alweer? ‘Bij Lean-denken mensen vooral aan het elimineren van verspilling. Maar eigenlijk gaat het erom dat je het werk laat stromen door je organisatie en dat je een cultuur van perfectie ontwikkelt. In het kader daarvan probeer je vervolgens activiteiten te achterhalen die geen waarde toevoegen, en die schrap je dan.’

‘Vanuit de Theory of Constraints probeer je ook het werk te laten stromen, maar dan door naar de knelpunten te zoeken die de stroom ophouden. Als de totale output onvoldoende blijft zelfs wanneer de bottleneck maximaal presteert, zet je extra capaciteit in. Het nadeel daarvan is wel - net als bij het verkeer op de weg - dat als je op de ene plek meer asfalt legt er verderop alsnog files ontstaan. Six Sigma is dan weer specifiek gericht op variabiliteit als knelpunt. Elke variatie betekent een verstoring van je proces. Er moeten tien vliegtuigen landen, het grondpersoneel maakt bij het tweede vliegtuig een foutje, en er komen er negen te laat aan en er vertrekken er tien te laat. Dus die variabiliteit ga je proberen terug te dringen.’

Het nieuwe werken

Van Assen ziet potentieel interessante alternatieven in Agility en misschien zelfs ook in het nieuwe werken. Maar daarbij houdt hij wel een flinke slag om de arm. ‘De klassieke benaderingen van Operational Excellence zitten allemaal aan de technische kant en zijn tot in de details uitgewerkt. Agility en het nieuwe werken zitten aan de kant van de vrijheid, de autonomie. Wendbaar organiseren is op dit moment hot maar het moet nog vorm en inhoud krijgen.’

‘Bij het nieuwe werken denken mensen vooral aan thuiswerken en onderweg, in plaats van met zijn allen op kantoor. Dat klinkt leuk maar je ziet nu de tegenbeweging al, met name in de kennisintensieve organisaties die zich er eerst zo goed voor leken te lenen. Hoogopgeleide creatieve professionals hebben behoefte aan dagelijks intensief onderling contact om te blijven leren. Voor de innovatie en de productontwikkeling is het beter dat ze ‘s avonds samen een pizza eten en ervaringen uitwisselen dan dat ze thuis achter hun notebook zitten.’

Draagvlak

In Operational Excellence staat Van Assen uitvoerig stil bij de implementatie, en dan met name bij het creëren van draagvlak daarvoor. Aan de hand van de case van een assemblagebedrijf laat hij zien dat een uitgekiende combinatie van top down en bottom up het beste werkt. ‘De ontwerpgerichte expertbenadering

heb je nodig om de richting aan te geven, om coördinatie en afstemming met de strategie te houden, om snel een grote stap te maken. Maar het risico is dat je de medewerkers er te weinig bij betrekt, dat je hun input mist, dat zij het nut er niet van inzien en dat zij dus niet gemotiveerd zijn om eraan mee te werken. Daarom moet je zorgen dat top down zo snel mogelijk overvloeit in ontwikkelen, wat per definitie bottom up is. Voor verbeteren is ruimte nodig, en als het topmanagement alle beslissingen neemt is die ruimte nul.’

Ergens halverwege zijn boek, als het gaat over Lean Management, komt Van Assen met een opmerkelijke voetnoot. Hij heeft dan net uitgelegd dat een belangrijke bron van verspilling in administratieve organisaties de onjuiste frequentie is: te vaak vergaderen, te veel bijeenkomsten, te veel publicaties, en het vaker verspreiden van managementrapportages dan nodig. ‘Hier treedt de wet van de afnemende meeropbrengst in werking.’

Aan die constatering koppelt hij dan onderaan de pagina de verzuchting dat eigenlijk elk proces daaraan onderhevig is. Ook het plegen van investeringen in het verder optimaliseren van processen en systemen wordt daardoor steeds minder interessant. Haalt Van Assen daar nu zijn eigen levenswerk onderuit? ‘Nee hoor,’ lacht hij. ‘Er zijn maar weinig bedrijven zo ver met Operational Excellence dat er niks meer te doen valt. Voorlopig kan ik nog vooruit.’

Deel dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden