Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Jeroen Ansink | 8 juli 2013 | 13-18 minuten leestijd

Jeffrey Pfeffer

‘De meeste bedrijven geven niets om mensen’

Een realist in een wereld van dromers. Stanford-hoogleraar Jeffrey Pfeffer is een observator die common sense onderbouwt met harde feiten. ‘Ik beschrijf de wereld zoals die is, niet zoals we zouden willen dat zij is.’

Jeffrey Pfeffer is net terug van een bezoek aan de Universiteit Tilburg, waar hij ter gelegenheid van de 84e dies natalis een eredoctoraat kreeg aangeboden. Zijn eerste, en dan ook nog eens van een instituut waar hij tot voor kort nog nooit van had gehoord. ‘Dat maakt de eer des te groter,’ zegt hij vanuit zijn huis in het Californische Hillsborough, een plaatsje onder de rook van San Francisco. ‘Om gekozen te worden zonder enige band met de universiteit.’

Niet dat Nederland hem vreemd is. Pfeffer, dankt zijn reputatie als een van de meest invloedrijke managementdenkers aan boeken als Succesvol ondernemen is mensenwerk, De kloof tussen weten en doen, en What were they thinking? Hij is verbonden aan het Center for Evidence Based Management in Amsterdam, een organisatie die de kloof tussen de managementtheorie en realiteit probeert te slechten. Zijn eredoctoraat werd volgens de Tilburge hoogleraar Human Resource studies Jaap Paauwe toegekend vanwege Pfeffers ‘essentiële bijdragen in het in de praktijk brengen van wetenschappelijke kennis.’

Zelf schat Pfeffer de invloed van zijn werk wat minder vérstrekkend in. ‘Als we zouden worden afgerekend op het vermogen om verandering door te voeren is elke managementdenker een mislukking. Onze kennis wordt maar bar weinig toegepast.’ Dat ligt volgens Pfeffer niet in de eerste plaats aan de kwaliteit van de theoretici. ‘Als een arts een boek negeert over een betere behandelmethode voor kanker dan kan de producent van die kennis daar ook niet op worden afgerekend. Het probleem is dat de meeste managers zich geen professionele houding ten opzichte van hun beroep aanmeten. Met als gevolg dat ze continu domme dingen doen die met een paar uurtjes lezen voorkomen hadden kunnen worden. Dat is nogal ontmoedigend, ja. Aan de andere kant geeft het bedrijven die ons onderzoek wél serieus nemen de kans om hun concurrenten de loef af te steken.’

Verlammend

Het contrast tussen theorie en praktijk in de managementwereld is een verschijnsel dat Pfeffer al jaren bezighoudt. Hij stuitte voor het eerst op het probleem na de publicatie van Succesvol ondernemen is mensenwerk, waarin hij stelt dat de sleutel tot succes is gelegen in het managen van mensen, en niet in factoren als groei, grootte, technologische voorsprong, of een first mover advantage. Pfeffer: ‘Bij de presentatie van dat boek zeiden lezers tegen me: alles wat je schrijft is waar, maar we weten het allang. Waarop mijn vraag was: maar passen jullie die kennis ook toe? Het antwoord was in bijna alle gevallen nee.’ Dergelijke feedback vormde de basis voor De kloof tussen weten en doen, waarin Pfeffer onderzoekt waarom de rapporten van adviesbureaus zo vaak onderin een lade belanden. ‘Dat ligt niet zozeer aan de inzichten van de consultancies, want die zijn vaak correct. Maar in plaats van die kennis toe te passen blijken bedrijven juist naar bevestiging te zoeken bij weer een andere adviseur. Dat werkt verlammend.’ Pfeffer haalt een oud adagium in het bedrijfsleven aan: dingen gebeuren pas als ze gemeten worden. ‘Wat je vandaag de dag ziet gebeuren is echter het tegenovergestelde. De neiging om te meten is een dictatuur die ervoor zorgt dat er niets gebeurt. Een manager bij een groot oliebedrijf vertelde me eens dat ze de verantwoordelijkheid had voor 105 verschillende taken, die allemaal hun eigen meetsysteem hadden. Ik vroeg haar aan hoeveel verantwoordelijkheden ze nu echt aandacht besteedde, en het antwoord was: geen enkele. 105 verschillende taken staan wat dat betreft gelijk aan nul.’

De kloof tussen weten en doen bleek niet het enige probleem in de managementwereld. Pfeffer: ‘Bij de presentatie van dat onderzoek kwamen mensen naar me toe om te vertellen dat ze hun kennis wel degelijk in de praktijk brachten. Daarbij gaven ze echter voorbeelden die door de managementtheorie als onzinnig zouden worden afgedaan. Toen ik ze vroeg waarom ze die inzichten negeerden, bleken ze daarvan helemaal niet op de hoogte te zijn.’ Op die manier ontdekte Pfeffer dat er ook een kloof bestaat tussen doen en weten, en dat managers niet alleen verzuimen te handelen op basis van wat hun kennis en expertise, maar dat ze ook dingen doen die in tegenspraak zijn met wat de sociale wetenschap suggereert. ‘Het ging hierbij om hele basale en belangrijke dingen, van het inhuren en compenseren van mensen tot het denken over het spanningsveld tussen strategie en uitvoering.’

Ideaalbeeld

Dit inzicht vormde het uitgangspunt van Hard facts, dangerous half-truths and total nonsense, waarin Pfeffer het begrip evidence based management introduceert, een managementvorm die common sense koppelt aan wetenschappelijke bewijsvoering. Pfeffer pauzeert even om zijn woorden te formuleren: ‘Als management ooit een volwaardig beroep wil worden, moet het aan twee voorwaarden voldoen. Om te beginnen moeten bestuurders de belangen van hun klanten centraal stellen. Daarnaast moet je er vanuit kunnen gaan dat ze zich een bepaalde hoeveelheid kennis hebben eigen gemaakt, net zoals je van een dokter kunt verwachten dat hij of zij iets weet van medicijnen.’

Aan beide criteria wordt momenteel niet voldaan, aldus Pfeffer. ‘Veel topmanagers denken alleen maar aan zichzelf, en worden niet gestraft voor hun gebrek aan kennis over zaken als prestatiebonussen, de effecten van verschillende organisatiestructuren op het functioneren van het bedrijf, of het bestaan van een first mover advantage. Ik zeg niet dat managers zich zouden moeten laten diplomeren, maar het zou mooi zijn als ze vrijwillig zouden besluiten om zich tot op zekere hoogte bij te laten scholen.’

Ook de managementliteratuur zelf is debet aan het probleem, aldus Pfeffer. ‘Met name boeken over leiderschap hebben de neiging om de lezer een ideaalbeeld voor te schotelen. Ik beschrijf de wereld echter zoals die is, niet zoals we zouden willen dat zij is.’

Dat is ook de reden dat Pfeffer zijn boodschap zo neutraal mogelijk probeert te presenteren. ‘Als managers eenmaal begrijpen aan welke krachten ze onderhevig zijn kunnen ze hun eigen ethische stelsels gebruiken om deze informatie toe te passen. Ik geef mijn lezers en studenten in ieder geval geen waarden mee. Ik denk niet dat dat mijn taak is. Waarden krijg je van je ouders en je religie, en ik ben noch een rabbijn, noch een priester of een imam.’

Pfeffer laat zich liever leiden door zijn intellectuele nieuwsgierigheid, een kwaliteit die volgens hem nuttig is zowel voor hoogleraren als bestuurders. ‘Mijn vriend en coauteur Bob Sutton schreef eens dat ik stiekem eigenlijk een kwalitatieve onderzoeker ben, ook al onderbouw ik mijn theorieën met data en experimenten. Boven alles probeer ik in eerste instantie een goede observeerder te zijn.’

Hobbesiaans

Wat dat betreft onderscheidt Pfeffer nog een derde kloof in het managementdenken: het contrast tussen de positieve boodschappen van de literatuur en de realiteit op de werkvloer. ‘Bedrijven worden steeds begrijpender, ethischer en duurzamer, zeg je?’ Hij barst in lachen uit. ‘Je maakt een grapje. Organisaties zijn slechter dan ooit. Weet je wat acht op de tien Amerikaanse werknemers als eerste willen doen zodra de economie weer aantrekt? Een nieuwe baan zoeken! Dat komt omdat hun huidige werkgevers mensen hebben ontslagen, gesneden hebben in ziektekostenverzekeringen en pensioenpremies, en mensen tegen hun zin parttime laten werken. Natuurlijk willen bedrijven een positieve uitwerking hebben, maar dat wil nog niet zeggen dat ze dat ook waarmaken. Je hoeft de data er maar op na te slaan: het engagement, het vertrouwen in het management, en de tevredenheid op het werk is lager dan ooit, terwijl het verloop alleen maar toeneemt. De meeste organisaties schaden daarmee niet alleen hun omgeving, maar ook zichzelf.’

Ziet Pfeffer een lichtpuntje bij de nieuwe generatie managers? Universitaire opleidingen als Harvard Business School hanteren tegenwoordig een vrijwillige erecode, waarbij studenten beloven dat ze ethisch zullen handelen. ‘Oh, God...,’ zucht Pfeffer. ‘De Journal of Economic Behavior and Organization heeft daar een mooi onderzoek naar gedaan. Daarbij werd gekeken naar de ethische standaarden die studenten zichzelf toekenden op het moment dat ze toelatingsexamen deden. Het blijkt dat hoe hoger die score en hoe ethischer de universiteit, hoe slechter ze later presteerden in hun carrières. Het is helaas een gegeven dat de wereld de afgelopen jaren steeds Hobbesiaanser is geworden, gemeen, meedogenloos en kort. Kijk naar de gevolgen van de kredietcrisis: wat is er gebeurd met de directeuren van de bedrijven die ten onder zijn gegaan? Helemaal niets. Niet alleen konden ze gewoon weglopen met hun geld, ze hoeven ook geen rekening te houden met de sociale consequenties. Ze gaan nog steeds naar conferenties, zitten bij elkaar in het bestuur. Je kunt verantwoordelijk zijn voor de meest spectaculaire mislukkingen en kennelijk houdt iedereen nog steeds van je.’

IJsberen

Maakt hem dat niet cynisch? Pfeffer veert op: ‘Nee, absoluut niet! Als je deze fenomenen ziet moet je niet emotioneel worden, maar jezelf de vraag stellen: wat zijn de sociale en psychologische processen die hieraan ten grondslag liggen? Wie onderzoek doet naar kanker wordt ook niet cynisch, maar probeert juist te begrijpen hoe die ziekte veroorzaakt wordt, zodat de medische stand kan ingrijpen op een meer verfijnde manier.’

Dat brengt hem bij zijn volgende project, waarin hij kijkt naar het effect van de huidige managementpraktijken op de menselijke gezondheid. Pfeffer: ‘Er is een overweldigende hoeveelheid literatuur voorhanden die suggereert dat organisaties mensen ziek maken. Mensen gaan letterlijk eerder dood. Gebrek aan controle op het werk blijkt een van de meest betrouwbare indicatoren voor hart- en vaatziektes, en er is een statistisch verband tussen ontslag en levensverwachting. Met name in de Verenigde Staten is het nog steeds zo dat als de beurs floreert en het bnp groeit, het niet zoveel uitmaakt hoe werknemers daar bij varen. Daarom zullen Amerikaanse jongeren waarschijnlijk de eerste generatie vormen met minder koopkracht en een lagere levensverwachting dan de ouders. De meeste bedrijven geven helemaal niets om mensen, ook omdat ze daar niet op afgerekend worden. Ondernemingen als Walmart denken dat ze zich druk moeten maken over hun kooldioxide-uitstoot of over de mate waarin ze recyclen, maar als het gaat om sociale klimaat, ho maar. Sinds wanneer geven managers meer om ijsberen dan om hun medemens?’

Als Pfeffers bevindingen aanslaan zouden die tot een omslag in Amerika’s bedrijfscultuur kunnen leiden. Ondernemingen die hun werknemers willens en wetens ziek maken zouden in de toekomst zelfs aangeklaagd kunnen worden. Pfeffer haalt zijn schouders op. ‘Wie weet. Het zou mooi zijn. Maar ik waag me niet aan toekomstvoorspellingen. Die komen toch niet uit.’

Oeuvre

Jeffrey Pfeffers oeuvre omspant dertien boeken en meer dan honderdtwintig wetenschappelijke artikelen. Hij is boven alles een realist, die praktische problemen aan concrete oplossingen koppelt. De rode draad in zijn werk is de kloof tussen wat we denken dat we weten en wat waar is, en de kloof tussen wat we weten en wat we doen.

In The human equation: Building profits by putting people first (1998, vertaald als Succesvol ondernemen is mensenwerk) betoogt Pfeffer dat een concurrentievoordeel vandaag de dag niet meer bepaald wordt door factoren als technologie, patenten of strategische positie, maar door de manier waarop een bedrijf omgaat met zijn mensen. In plaats van winst te maximaliseren door kosten te besparen zouden bedrijven zich moeten richten op betere managementvaardigheden. Aan de hand van praktische voorbeelden laat Pfeffer zien hoe destructief ontslagrondes kunnen zijn voor het moraal en de winstgevendheid van het bedrijf, waarom financiële prikkels vaak niet werken, en waarom zelfs de slimste managers soms de meest domme managementfouten maken. Aan de hand van een aantal praktische richtlijnen geeft Pfeffer vervolgens aan hoe de noodzakelijke veranderingen in de managementpraktijk kunnen worden geïmplementeerd.

Het idee dat bedrijfssucces afhangt van een slim personeelsbeleid wordt verder uitgewerkt in Hidden value: how great companies achieve ordinary results with ordinary people (2000). Pfeffer betoogt samen met mede-auteur Charles O'Reilly dat het jagen op de meest getalenteerde werknemers niet alleen tijdrovend is, maar ook relatief weinig oplevert, omdat elk bedrijf in dezelfde vijver vist. Een betere manier is om de organisatie zodanig om te vormen dat elke werknemer, ongeacht functie of positie, de mogelijkheid krijgt om te stralen als een ster. De basis voor een betere concurrentiepositie is in elk bedrijf al aanwezig: de kunst is enkel om het beschikbare talent te ontwikkelen en optimaal in te zetten. Aan de hand van case-studies van onder meer Cisco Systems, Southwest Airlines en The Men's Wearhouse laten de auteurs zien dat lange termijnssucces afhangt van bedrijven die waarden boven strategie, en implementatie boven planning plaatsen.

In The knowing-doing gap: how smart companies turn knowledge into action (2000, vertaald als De kloof tussen weten en doen) onderzoekt Pfeffer samen met Robert Sutton waarom zoveel managers er niet in slagen om hun ervaringen en inzichten in hun bedrijfsvoering te implementeren. Hoewel het bedrijfsleven jaarlijks miljarden dollars pompt in consultants en trainingsprogramma's blijkt het zogenaamde kennisvoordeel niet te bestaan. Er is eerder sprake van een overkill aan informatie die verlammend werkt. Die kloof tussen weten en doen kan volgens hen gedicht worden als bedrijven ten eerste de zogenaamde 'slimme praatjes valkuil' weten te vermijden, waarbij woorden de plaats innemen van daden. Andere obstakels zijn angst, inertie, contra-productieve concurrentie binnen de organisatie zelf, en de neiging om dingen te meten die er niet toe doen. Voortbordurend op de ervaringen van bedrijven als General Electric, Toyota en Southwest Airlines laten de auteurs zien hoe het wél moet.

Hard facts, dangerous half-truths and total nonsense: profiting from evidence-based management (2006) laat zien dat veel populaire managementwijsheden voortkomen uit best practices die middelmatig, incompleet, of zelfs volslagen onzinnig zijn. Deze gebrekkige kennis staat vaak aan de basis van beslissingen die uiteindelijk schadelijk zijn voor het bedrijf. Om deze situatie te corrigeren introduceert Pfeffer samen met co-auteur Sutton het begrip evidence based management, een managementvorm die common sense koppelt aan wetenschappelijke bewijsvoering. De auters prikken op die manier zes management-mythes door, waaronder het idee dat de beste organisaties over het beste talent beschikken, of dat financiële prikkels tot betere prestaties leiden. Het boek beschrijft daarnaast hoe managers tot oplossingen kunnen komen die het meest effectief zijn voor hún bedrijf, in plaats van te vertrouwen op benaderingen die lijken te werken voor een ander.

In What were they thinking? Unconventional wisdom about management (2007) onderzoekt Pfeffer waarom zoveel bedrijven zo vaak de fout ingaan, ook al worden ze geleid door hardwerkende en slimme mensen. Pfeffer suggereert onder meer dat managers vaak geen oog hebben voor de mogelijk onbedoelde gevolgen van hun beslissingen, en dat veel leiderschap is gebaseerd op naïeve en simplistische ideeën over menselijk gedrag. Bedrijven hebben bovendien de neiging om de zaken moeilijker te maken dan ze zijn en simpele wijsheden over het hoofd te zien. Een proces dat bijvoorbeeld vaak niet begrepen wordt is de werking van wederkerigheid: mensen betalen een gunst graag terug, waardoor gulheid vaak meer oplevert dan dat zij kost. Het boek is een geredigeerde bundeling van Pfeffers columns in het inmiddels verdwenen tijdschrift Business 2.0 en behandelt onderwerpen als het creëren van een effectieve werkvloer, de dynamiek van leiderschap en invloed, en het optimaal meten van succes.

Pfeffers zijn meest recente boek Power, Why some people have it and others don't (2010) behandelt wat Harvard-hoogleraar Rosabeth Moss Kanter heeft betiteld als 'het laatste smerige geheim van een organisatie': macht. Carrières blijken niet zozeer bepaald te worden door werkprestaties alswel door de mate waarop managers de hiërarchie van een onderneming naar hun hand weten te zetten. Hier zijn duidelijke regels voor, die Pfeffer wetenschappelijk onderbouwt en vervolgens illustreert met voorbeelden van leiders van allerlei pluimage. Power legt daarnaast uit waarom het schadelijk is om de wereld te zien als een rechtvaardige plek, hoe iemand een effectief sociaal netwerk kan bouwen, het belang van een goede reputatie, en hoe tegenslagen overwonnen kunnen worden. Macht blijkt hierbij een kracht die niet alleen kan worden toegepast op het individu, maar ook de organisatie als geheel ten goede kan komen.

CV

Naam: Jeffrey Pfeffer
Geboren: 1946
Functie: hoogleraar organisatiegedrag aan de Graduate School of Business, Stanford universiteit
Carrière: Stanford universiteit (1979-), gasthoogleraar aan onder meer Harvard Business School, Singapore Management University, London Business School.
Opleiding: Carnegie-Mellon University, BS in Administration and Management Science, (1968), MS Industrial Administration (1968), Stanford University, phD Business Administration (1972)
Onderscheidingen: Academy of Management, Richard I. Irwin Award (1989), eredoctoraat, Universiteit Tilburg (2011)

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden