Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Ronald Buitenhuis | 16 juni 2014 | 5-7 minuten leestijd

Jacques Pijl

‘Leer omgaan met spagaatmanagement’

Het nieuwe normaal plaatst organisaties in een wat auteur van het gelijknamige boek Jacques Pijl noemt ‘spagaatmanagement’. Organisaties moeten manoeuvreren tussen hard en zacht, tussen lange en korte termijn, tussen cijfers en zingeving, tussen alleen en samenwerken, snelheid en op de rem trappen. ‘Het Nieuwe Normaal vraagt slagkracht, wendbaarheid en vooral voorbeeldige executie.’

Wat is de ontstaansgeschiedenis van Het Nieuwe Normaal?

Vanuit Turner organiseren we elk jaar een zomerevent. In de ideevorming vooraf merkten we dat onze klanten steeds vaker worstelen met Het Nieuwe Normaal: de steeds snellere technologische ontwikkelingen, de abrupte veranderingen in markten, de crisis die maar niet wil eindigen. In tegenstelling tot andere cycli leeft bij ondernemers het gevoel dat er nieuwe wetmatigheden zijn en niemand weet wat er gaat komen. Klanten zeggen: ik heb me nooit verdiept in CPB-cijfers, maar nu zie ik ze een kwartaal later mijn onderneming in denderen. En ook horen we: ben ik Lean, zie ik het onder mijn voeten alweer verschuiven. Alles wordt kort-cyclisch en volatiel. Het Nieuwe Normaal is een enorme worsteling voor ondernemers. In dit boek heb ik getracht de patronen van Het Nieuwe Normaal zichtbaar te maken en middels 21 spelregels er een antwoord op te formuleren.

U geeft vijf drijvers voor Het Nieuwe Normaal. Welke zijn dat?

Allereest is er sprake van een permanente economische crisis en het einde van vanzelfsprekende overvloed. Daarnaast hebben we te maken met een maatschappelijke én culturele crisis. Derde drijver is de steeds snellere technologische ontwikkeling. Met hard rennen blijf je op je plaats zoals in het Red Queen Effect van Alice in Wonderland. Om verder te komen moet het nog sneller en effectiever. De vierde drijver is globalisering (de steeds plattere aarde) en tot slot, drijver vijf: de uniforme markt is verdwenen. Het is alsof iemand tijdens de wedstrijd de spelregels aan het veranderen is. Het is de kunst om in die lappendeken van ontwikkelingen een patroon te ontdekken. Dat kan alleen met een scherp oog voor de tijdgeest. Begin vooral om iets van te vinden van Het Nieuwe Normaal in uw eigen organisatie/ wereld, is één van de boodschappen in het boek.

U schrijft onder meer: nog nooit was het zo zinloos én zo noodzakelijk om organisaties klaar te stomen voor de toekomst. Zinloos omdat strategie minder maakbaar is, noodzakelijk omdat je als je de spelregels niet kent, genadeloos wordt afgestraft. Wat zijn de key-issues van het antwoord?

Wees rucksichtslos in het herdefiniëren van je klanten en klantwaarde. Als Wehkamp niet gedaan had wat het heeft gedaan (ombouwen tot webwinkel-red.) had het nu vermoedelijk niet meer bestaan. Ontwikkel vooral slagkracht en wendbaarheid. Het draait veel meer om briljante executie dan om strategie. Die laatste is niet minder belangrijk geworden maar houd het kort en gericht. Realiseer steeds meer op een prototyping-achtige wijze. Met gerichte experimenten en vervolgens schaal je op wat werkt. In plaats van dikke strategierapporten te maken, die alweer achterhaald zijn als de inkt nog niet droog is. Polariseer ook niet tussen fysiek en digitaal. Het is en/en. De Efteling is een klassiek fysiek product en als we die sluiten, komt er een volksopstand. Maar de Efteling sluit middels een community wel aan op de digitale wereld. Overall geldt: leer omgaan met spagaatmanagement. Je hebt te maken met harde en zachte factoren in de organisatie. Je hebt te maken met mensen en cijfers, je moet sneller en sneller, maar tegelijkertijd soms op de rem trappen om te reflecteren. Het is de kunst om te balanceren tussen de lange en korte termijn. Het is bottom-up én top-down.

Het Nieuwe Normaal is ook De Nieuwe Moraal geworden?

Zeker. Een van de 21 spelregels luidt: maak de definitieve omslag van een shareholder- naar een stakeholdergedreven waardesysteem. Ik noem Paul Polman van Unilever in mijn boek als voorbeeld. Hij wil de omzet van Unilever verdubbelen en de CO2-footprint halveren. Hij wil de norm voor zijn sector zetten. Ethiek moet terug naar het hart van de bedrijfskunde.

Bent u in het kader van Het Nieuwe Normaal een optimist of een pessimist? Het is nogal wat, wat er gebeurt.

Als je de film The Inside Job ziet over de financiële crisis, zou ik pessimistisch worden. Toch ben ik een optimist. Als hier bij Turner zes jaar geleden adviseurs kwamen werken, gingen ze voor een carrière. Nu staan er hier laadpalen voor elektrische auto’s voor de deur en doen adviseurs aan deelauto’s in plaats van de grootste leaseauto te willen hebben. De nieuwe generatie heeft een fundamenteel andere waarde-definitie. Organisaties die zich druk maken om duurzaamheid gaan onmiskenbaar winnen.

Hoe omarmen we in Nederland Het Nieuwe Normaal? Spelen we er goed op in?

Ik maak me daar wel zorgen over. Als ik bijvoorbeeld naar de zakelijke dienstverleners kijk (IT-dienstensector, accountants, uitzendbureaus) dan herstelt de winstgevendheid daar nauwelijks. Ik zie te weinig fundamentele herinrichting van organisaties. Ik zie bedrijven pakweg een jaar achter deelaspecten van Het Nieuwe Normaal aanlopen. Zoals Het Nieuwe Werken of een jaar iets met diversiteit doen. Dat gaat hem niet worden. Je moet weliswaar niet alles tegelijk maar uiteindelijk wel systematisch alle aspecten van de onderneming aanpakken; zowel de voor- als de achterkant. Ook hier weer die spagaat. We verliezen ons nog te veel in oude reflexen. Ontwikkel een brede middellangetermijnvisie en rol die uit.

Maar we durven niet?

Uit onderzoek blijkt dat mensen die rijk zijn, bang worden hun bezittingen te verliezen. Die angst maakt dat we minder ondernemen en vasthouden aan het bestaande. Terwijl crisis de ideale voedingsbodem is voor transitie. Er is een nieuwe kopgroep nodig. In Duitsland doen ze dat aanzienlijk beter. Ik vind het bedrijf Bosch wel een mooi voorbeeld van hoe het anders kan. Zij gaan terug de keten in. Bewoners in nieuwbouwwijken kunnen misschien een duurzame koelkast niet betalen, maar doe je dat collectief in overleg met de woningcorporaties en verzin je dat vooraf, is het misschien wel haalbaar. Waarom doet Nestlé het op veel vlakken beter dan haar concurrenten? Omdat in alles van werving tot en met opleidingen en besturing een ‘bias for action’ zit. Ze zijn actiegericht in plaats van analysegericht. Acht maanden met strategievorming bezig zijn vandaag de dag is dodelijk en wordt in Het Nieuwe Normaal keihard afgestraft. Hit and run? Ja, maar wel soms voor reflectie op de rem trappen.¶

Jacques Pijl spreekt op 11 november 2014 op het seminar Organisatie 3.0. Meer informatie vindt u op www.managementboek.nl/events

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden