Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Paul Groothengel | 9 oktober 2015 | 5-7 minuten leestijd

Liesbeth Schipper

‘Sensitiviteit leidend bij samenwerking tussen partijen’

In je eentje lastige veranderopgaven als klimaatverandering, energietransitie of stedelijke concurrentiekracht oplossen? Vergeet het maar. Dat lukt alleen als betrokken partijen intensief samenwerken. Dat stellen de adviseurs Pascal Lamberigts en Liesbeth Schipper van Strategie en Management Consultants (SMC), onderdeel van Royal HaskoningDHV, in hun boek Gedeeld eigenaarschap.

Wat bedoelt u precies met de term ‘Gedeeld eigenaarschap’?
Pascal Lamberigts: De erkenning bij belanghebbende actoren dat ze, vanwege hun kennis, taken, bevoegdheden of middelen, medeverantwoordelijkheid dragen voor een maatschappelijke veranderopgave. Dat ze in actie willen komen om daaraan een bijdrage te leveren. Dat ze elkaar nodig hebben en bereid moeten zijn om vanaf het prille begin hun strategische overwegingen en keuzes met elkaar te delen en te maken.
Liesbeth Schipper: ‘Intensieve samenwerking tussen actoren is een vereiste om te komen tot vernieuwende allianties om doorbraken. Nu kunnen we wachten totdat de goede mix van leiders aan tafel zit om doorbraken in deze opgaven te realiseren; maar het is effectiever om de leiders van nu zich meer bewust te laten zijn van hoe effectieve samenwerking vorm en inhoud kan worden gegeven.

U onderscheidt in uw boek uiteenlopende componenten van samenwerkingsprocessen.
Lamberigts: Aan de ene kant bestaat zo’n proces uit een aantal meer vaste, structuurbepalende componenten, zoals de ontwikkeling van een strategie, procesontwerp of programma; aan de andere kant uit een aantal meer flexibele, gedragsbepalende componenten. Dan gaat het om het voeren van een dialoog, de rolbepaling van organisaties, het aannemen van een lerende houding. En last but not least over het samenstellen van succesvolle teams, vaak een effectieve combinatie van analytische geesten, doeners en dwarsdenkers. We hebben dus veel oog voor de gedragskant omdat we willen wegblijven van een al te eenzijdige focus op de harde, planmatige modellen. Naar onze overtuiging is sensitiviteit leidend als het gaat over samenwerking tussen partijen. Het gaat om wederzijds gevoel hebben voor elkaars principes, rollen en opvattingen. En daarover met elkaar kunnen communiceren. Lastig, want vaak domineren toch de eigen, korte termijn organisatiebelangen, bewust of onbewust.

Vandaar dat jullie een hoofdstuk wijden aan de manier waarop je het best een dialoog kunt voeren?
Schipper: Ja. In een goede dialoog telt ieder standpunt en is er ruimte voor eigen perspectieven en verhalen. Bovendien vraagt een goede dialoog om een minimale structuur, maar worden er tegelijk hoge eisen aan de facilitator en de procesbegeleider gesteld. In ons boek laten we zien hoe je dialoogbijeenkomsten kunt voorbereiden, faciliteren en productief kunt maken door het gesprek te voeren over dieper liggende waarden.

Een van de veranderprincipes die u in dit boek uitwerkt, is het ruim baan geven aan experimenten. Waarom vindt u dat zo belangrijk?
Schipper: Om te veranderen, helpt het als mensen zelf een nieuw handelingsperspectief moeten ontwikkelen. Experimenten zijn daarbij nodig omdat mensen daarin al doende kunnen leren. Een mooi voorbeeld waar die aandacht voor experimenten toe kan leiden, is het Innovatieprogramma Gebieden Energie Neutraal. Twaalf private bedrijven uit de energie-, bouw- en advieswereld werken hierin samen met overheden en kennisinstellingen om concepten te ontwikkelen voor energieneutrale gebiedsontwikkeling voor nieuwbouw en bestaande bouw. Dankzij dit experiment zijn er nu al kansrijke business cases ontwikkeld voor energie-neutrale wijken in Apeldoorn, Houten en Rotterdam.

Een ander mooi voorbeeld van een vernieuwend proces van besluitvorming is volgens u het Nationale Deltaprogramma. Waarom?
Lamberigts: In het Deltaprogramma werken Rijk, provincies, gemeenten en waterschappen goed samen met maatschappelijke organisaties, bedrijven en kennisinstituten aan beleid en projecten op het gebied van bescherming tegen hoogwater en voldoende beschikking over zoetwater. Dan heb je het over veel onzekerheden, uiteenlopende belangen en een heel complexe groep van belanghebbenden. Het Deltaprogramma heeft tot nu toe geresulteerd in vijf concrete Deltabeslissingen. Zoals nieuwe afspraken om Nederland te beschermen tegen overstromingen, denk daarbij aan nieuwe normen voor de sterkte van dijken. En plannen om meer zoetwater ook in droge gebieden of perioden beschikbaar te hebben. Dat is wel knap, gezien de belangen en het grote aantal belanghebbenden. Nu de samenwerking in het Deltaprogramma verschuift van programma’s naar werken ‘vanuit de lijnorganisaties’, is het wel spannend om te zien of de goede samenwerking ook in de komende jaren gehandhaafd blijft.

Waarom lukt een bestuursakkoord over belangrijke Deltabeslissingen over waterveiligheid en zoetwatervoorziening wel, en een akkoord over duurzame gaswinning in Groningen niet?
Lamberigts: Uit evaluaties van samenwerkingen blijkt vaak de persoonlijke component een belangrijke factor te zijn. Dat zal in het geval van het Deltaprogramma niet anders zijn. Omdat het rond de gaswinning in Groningen om extreem hoge geldbedragen gaat, zie je daar het risico dat veel belangen ondersneeuwen. Een van onze veranderprincipes is dat ambities leidend zijn. De NAM heeft in Groningen de ambitie om te werken aan duurzame gaswinning. Wij hebben rond dit onderwerp een interessante oefening gedaan met een aantal studenten Bestuurskunde. Wij legden ze een bredere ambitie voor, namelijk een ‘duurzame ruimtelijk-economische ontwikkeling’. Dat zorgde voor allerlei nieuwe ideeën, die in de huidige discussies over Groningen nog ontbreken. Zoals een fonds waar ook de andere provincies in investeren en opbrengsten kunnen delen. En als je dat idee weer verbindt met de bredere opgave van de energietransitie ontstaan weer nieuwe gedachten. Want waarom zouden provincies waar de mogelijkheden voor windenergie beperkt zijn of de weerstand te groot, niet mee kunnen investeren in windenergieprojecten in provincies waar het wel kan?

Wat zijn belangrijke lessen van uw boek?
Lamberigts: Ik noem er drie. Ten eerste: het besef dat samenwerken een vak is dat je met elkaar kunt leren. Samen werken is mensenwerk, waarin je telkens met elkaar de balans zoekt tussen het ordenen van processen en het verbinden van mensen. Dat wordt vaak enorm onderschat. Daarnaast, blijf je altijd openstellen, kijk eens terug op hoe je hebt gehandeld. We nemen veel te weinig tijd om te reflecteren op ons handelen, willen maar door. Als derde noem ik de vereiste grondhouding van iedere betrokkene: praat eerst met alle belanghebbenden, voor je zelf een standpunt inneemt over een bepaalde kwestie. Dat staat haaks op de huidige praktijk, waarin je heel vaak ziet dat partijen eerst bepalen en opschrijven wat hun standpunt is, en dan aanschuiven aan de onderhandelingstafel. Dan stel je nooit meer de juiste vragen, ben je alleen nog bezig met het zenden van hetgeen jezelf verzonnen hebt. Terwijl je bij maatschappelijke veranderopgaven juist een samenwerkingsproces nodig hebt waarin actoren starten met een open agenda en samen toewerken naar het vinden van de antwoorden op elkaars vragen.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden