Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Hans van der Klis | 10 april 2018 | 8-11 minuten leestijd

Maaike Kester, Sasja Dirkse-Hulscher en Angela Talen: Werkvormen voor gevorderden

Twaalf jaar na Het Groot Werkvormenboek hebben Sasja Dirkse-Hulscher, Angela Talen en Maaike Kester een tweede editie geschreven, Het Groot Werkvormenboek deel 2. Een noodzakelijke aanvulling, stelt het drietal.

Managers zijn zich de afgelopen jaren steeds meer bezig gaan houden met het faciliteren en coachen van hun medewerkers en het kiezen van de juiste werkvormen kan een grote invloed hebben op verandertrajecten.

Het was even wennen, toen in 2006 Het Groot Werkvormenboek deel 1 uitkwam. De term werkvorm was twaalf jaar geleden nog niet zo ingeburgerd als nu. Sasja Dirkse-Hulscher en Angela Talen, oprichters van het bureau 2knowhow in Leiden, hebben destijds even getwijfeld over de titel van hun boek. ‘Aanvankelijk dachten mensen: een werkvorm is iets leuks voor erbij, een extraatje’, zegt Angela Talen. ‘Het werd geassocieerd met het basisonderwijs, met didactische werkvormen. Maar een werkvorm is geen speeltje. Een werkvorm is de structuur waarin je met anderen samenwerkt. Of, zoals de definitie luidt: een werkvorm is de manier waarop je een bepaalde inhoud behandelt of de weg waarlangs je een proces stuurt. Dat betekent dat je altijd een werkvorm gebruikt. Ook wanneer je een Powerpoint doet, of juist geen keuze voor een bepaalde werkvorm maakt. Wat je vaak ziet, is dat mensen aan het begin van een programma wel een werkvorm doen en wanneer de inhoud ter sprake komt, alsnog “gewoon” gaan doen. Naast elkaar gaan zitten aan een vergadertafel. Terwijl het juist dan moet gebeuren. Uit onderzoek weten we dat mensen dingen leren door te doen en door te ervaren, niet door te gaan zitten luisteren.’

De keuze voor een bepaalde werkvorm speelt juist een hele grote rol in de overdracht van de boodschap of inhoud, zegt Sasja Dirkse-Hulscher. ‘Je hebt bij het overdragen van informatie altijd te maken met het wat, de inhoud, en het hoe, de werkvorm. Bij de keuze voor de werkvorm houd je rekening met wat je wilt bereiken. Wanneer je bijvoorbeeld commitment wilt krijgen, zul je een werkvorm moeten kiezen waarin de deelnemers inspraak hebben.’

Maaike Kester, die deze keer ook meeschreef aan het boek, geeft een voorbeeld. ‘Stel dat je als leidinggevende de plannen van je organisatie voor 2018 wilt bespreken. Dan kun je gaan zenden en vertellen wat je wilt gaan doen. Of je kunt de thema’s op een aantal A4’tjes schrijven, die je op de grond legt. Vervolgens vraag je iedereen een thema uit te kiezen waarmee hij aan de slag wil gaan en bij het betreffende A4’tje te gaan staan. Zo creëer je een mooie ingang voor een gesprek. Die vorm helpt je te bepalen wat de thema’s worden en wie welke onderwerpen oppakt. De keuze van de teamleden is meteen voor iedereen duidelijk. Dat is het gedrag dat je stimuleert om uiteindelijk het doel te bereiken, een plan te maken voor 2018.’

Acceptatie

Werkvormen hebben de afgelopen jaren aan populariteit gewonnen. Ze zijn geaccepteerd geraakt, hebben ze ook in de dagelijkse praktijk van hun bureau 2knowhow ondervonden. ‘Lean en agile werken wordt ook met werkvormen gedaan’, zegt Dirkse-Hulscher. ‘Werkvormen worden in allerlei managementtechnieken gebruikt.’ Talen: ‘De eerste keer vroegen wij ons ook af of wij ons boek wel op managers moesten richten. Zijn die hier wel mee bezig? Maar de afgelopen jaren is er een enorme ontwikkeling geweest in de rol van managers. Zij zijn steeds meer facilitators geworden. Zij coachen en ondersteunen hun medewerkers. Werkvormen zijn daar uitstekend geschikt voor.’

Dirkse-Hulscher ziet twee belangrijke ontwikkelingen die hebben bijgedragen aan de acceptatie van de werkvormen. ‘Ten eerste: de koppeling met het verandermanagement. Werkoverleg is de spiegel van de organisatiecultuur. Wanneer je een organisatiecultuur wilt leren kennen, hoef je alleen maar een paar keer bij een werkoverleg te gaan zitten. Dan weet je precies waar je aan toe bent. Het werkoverleg is ook de plek waar je die cultuur kunt beïnvloeden door te sturen op gedrag. En het tweede is dat men begrijpt dat werkvormen veel meer invloed hebben dan men tien jaar geleden dacht. Bij het vorige boek ging het nog om de begeleiding van een brainstorm of van een besluitvormingssessie. Nu is er meer aandacht voor thema’s als persoonlijke ontwikkeling, vitaliteit en teamontwikkeling. Daar is in dit boek ook meer aandacht voor. Daar zit duidelijk beweging in.’

Learning chain

Meer dan in het eerste deel hebben de auteurs in deze editie van Het Groot Werkvormenboek de nadruk gelegd op hoe je met werkvormen een heel programma kunt bouwen. Talen: ‘Het eerste boek hielp met het kiezen van een goede werkvorm, maar wat dan, luidde de vraag die we van lezers kregen. Dan heb je ze op die A4’tjes laten staan en dan? Dan heb je nog geen goede bijeenkomst.’ Het antwoord was de introductie van de learning chain, een formule waarin alle werkvormen zijn onderverdeeld in clusters. Een aantal werkvormen voor opdrachten vooraf, een aantal voor het openen van een bijeenkomst, een aantal om de aandacht van de deelnemers te focussen, een aantal voor de behandeling van de inhoud en zo verder. De clusters zijn om en om gericht op sturing van het individu en sturing van de groep. ‘Als je een goed programma wilt bouwen, rijg je de onderdelen als een soort ketting aan elkaar’, legt Dirkse-Hulscher uit. ‘Net als een filmregisseur plak je de scènes aan elkaar. Telkens met een andere nadruk. Wanneer een groep als los zand aan elkaar hangt, leg je de nadruk op de opening, zodat je aan verbinding kunt werken. Bij andere groepen is het belangrijker om ze te activeren. Het verschilt per situatie welk gedrag je wilt stimuleren. Maar het idee is wel dat je bij voor elk onderdeel een werkvorm kiest, die je aan de ketting rijgt.’ Talen: ‘Wij hebben natuurlijk zelf ook meer expertise ontwikkeld in het bouwen van programma’s, bijvoorbeeld in de vraag welke combinaties van werkvormen goed werken. Dat is ook een belangrijk verschil in vergelijking met deel 1. Laatst vroeg iemand mij: moet ik boek 1 of boek 2 kopen? Eigenlijk allebei, zei ik toen. Dat klinkt flauw, maar het is wel zo. Boek 1 is de basis, boek 2 is de plus: als je het eerste boek in de vingers hebt, kun je met boek 2 hele programma’s gaan bouwen.’

Rampenplan

Welke werkvorm is bij 2knowhow zelf favoriet? Hebben ze de traditionele vergadering definitief doodverklaard? ‘De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat je voor een wekelijks overleg snel vervalt in rond de tafel zitten en praten’, erkent Talen. ‘Dat duurt altijd te lang en bij de opbrengst kun je vraagtekens zetten. Tegenwoordig werken we met agendapunten. De inbrenger van een punt bedenkt ook de werkvorm. Iedereen bij ons is in dit vak opgeleid, dus dat gaat goed. Met name de jongere medewerkers weten ons nog wel eens te verrassen. Als ik zelf een favoriet moet noemen, is het ‘Rampenplan’, een werkvorm die valt onder het cluster discussiëren. Het is een manier om te bedenken wat er allemaal fout zou kunnen gaan binnen een team of in een organisatie. Deze vorm is nuttig voor mensen die al langer samenwerken en op elkaar ingespeeld zijn. Zij vinden het soms lastig om kritiek op elkaar te hebben.’ Dirkse-Hulscher noemt de werkvorm ‘In het oog van de orkaan’. ‘Bij die vorm vraag je iemand om zijn werk te ordenen. Je vraagt die persoon alle taken op een A4’tje te schrijven en die op de grond te rangschikken: de belangrijkste dingen dichtbij, de minder belangrijke verder weg. Dat helpt enorm bij het bepalen van de urgentie en kan mensen die het overzicht missen helpen de regie terug te krijgen. Dat is een mooie en effectieve werkvorm.’

Keuze en de kunst van het faciliteren

Waar hangt het succes van een werkvorm vanaf? In eerste instantie van de keuze van de werkvorm en de opening, zegt Dirkse-Hulscher. De werkvorm moet passen bij het gedrag dat je wilt bewerkstelligen. ‘Vervolgens is het belangrijk dat je niet zegt: ik ben op cursus geweest en ik ga het vandaag eens helemaal anders doen. Dat werkt niet. Je moet het overtuigend inleiden. Zeker wanneer je een werkvorm doet waarin het draait om beweging. Wanneer je aankondigt dat iedereen straks moet gaan staan, omdat je een leuke manier hebt bedacht om gezamenlijk het nieuwe werkproces te bepalen, krijg je meteen te horen: maar dat kunnen we toch ook zittend doen? Je moet de mensen verleiden.’ Talen: ‘Dat gaat bij iedereen wel een keer fout. Die ervaring bouw je vanzelf op.’

Op de vraag of werkvormen soms ook te veel het persoonlijke leven van mensen kunnen raken, zegt Dirkse-Hulscher: ‘Dat komt voor, er zijn werkvormen die daar juist voor zijn. Een goed getrainde begeleider of manager weet welke werkvormen hij wel en niet moet kiezen voor het doel dat hij heeft. Hij weet ook hoe hij moet omgaan met dat wat in de groep ontstaat. Ik maakte eens mee dat een lid van een managementteam fel reageerde toen hij zich buitengesloten voelde. Dit bleek te maken te hebben met ervaringen uit zijn jeugd. Het gesprek hierover leverde juist veel op voor het betreffende team.’ Talen: ‘Dat is de reden dat we naast het schrijven van boeken ook managers en facilitators trainen in het kiezen van werkvormen, het bouwen van programma’s en het begeleiden van het groepsproces. Een goede facilitator weet een setting te creëren die veilig is en waarin ook het bespreken van persoonlijke zaken leidt tot resultaat. Zo draagt het bij aan hetgeen waarvoor de groep bij elkaar komt. Het zijn juist dit soort vaardigheden die wat ons betreft onderdeel zouden moeten uitmaken van de bagage van managers, trainers en coaches. Noem het 21th century skills.’

Tip: Op 28 september 2018 organiseren Managementboek & 2KNOWHOW 'Het Groot Werkvormen Event'. Met veel praktijk en ook veel cases. 

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden