Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Paul Iske

‘Een briljante mislukking moet je niet wegstoppen’

Behalve professor open innovatie aan de Maastricht University, is Paul Louis Iske al meer dan elf jaar CFO (Chief Failure Officer) bij het Instituut voor Briljante Mislukkingen. ‘Als je foutenintolerantie toepast in gebieden waar mislukkingen niet zoveel kwaad kunnen, mis je de mogelijkheid op ontdekkingen en vernieuwingen.’

Ger Post | 14 juni 2018 | 5-7 minuten leestijd

Wat is een briljante mislukking?
Om te bepalen of iets een briljante mislukking is, heb ik de V*I*R*A*L-formule ontwikkeld. Viral betekent dat de fout niet weggestopt moet worden, maar zich juist viraal moet verspreiden. De V in de formule staat voor visie of value, want je moet iets proberen te bewerkstelligen dat ook echt de moeite waard is. De I is voor inspiratie en inzet, oftewel heb je er energie ingestoken. R is in hoeverre je op een verantwoorde wijze met risico’s bent omgegaan. Dus dat je geen idiote risico’s neemt, maar ze ook niet helemaal uitsluit – dat laatste is zeker bij innovatie ook niet verantwoord. A staat voor of je voor een verstandige aanpak hebt gekozen en daarbij gebruik hebt gemaakt van bestaande kennis en middelen. L is voor leren: welke lessen heb je geleerd? Het product van die vijf noemen we de virale factor en als die groot genoeg is, was de mislukking briljant.

Welk voorbeeld schiet u nu te binnen?
Men heeft niet zolang geleden een ecoduct aangelegd om eekhoorntjes veilig te laten oversteken over een snelweg. Het kostte tienduizenden euro’s en om te laten zien hoe de natuur op een mooie manier geholpen werd, zijn er camera’s op het ecoduct geïnstalleerd. In twee jaar tijd is er zegge en schrijve één eekhoorn de brug opgelopen en die is halverwege weer teruggekeerd. (lacht) Ik vind dat fantastisch, vooral omdat het beestje niet eens is doorgelopen – heel komisch. Vooraf leek er echt een intentie bij die beesten te zitten om die weg over te steken. Het is een briljante mislukking omdat er zoveel goede wil, inzet en investering in het project is gestopt. En dan lukt het toch niet. Zo zie je maar, het is allemaal niet te sturen joh, en dat is een belangrijke les die je hieruit kunt trekken.

U schrijft dat het nu relevanter is dan ooit om van je fouten te leren. Waarom?
De wereld verandert snel en wordt complexer, onder andere doordat er veel meer verbindingen ontstaan tussen mensen en partijen. Dit betekent dat de wereld ook steeds onvoorspelbaarder wordt. In die wereld zijn mislukkingen een fact of life. Als foutenreductie dan de enige methode is die je hebt, red je het niet in de meeste sectoren. Natuurlijk zijn er omgevingen waar veiligheid op nummer 1 tot en met 5 staat zoals in de olie-industrie – en daar werkt foutenreductie goed. Maar als je diezelfde foutenintolerantie toepast in gebieden waar mislukkingen niet zoveel kwaad kunnen, dan sluit je ook het andere deel van het verhaal af. Namelijk de mogelijkheid op ontdekkingen en vernieuwingen.

Hoe creëer je een omgeving waarin mensen en organisaties zich vrij voelen om dingen te proberen?
In het boek geef ik daar een heleboel handvatten voor. Ik hecht vooral waarde aan het woord open, hetgeen betekent dat je open staat voor de mogelijkheden dat dingen anders kunnen gaan. Als je veel met andere partijen omgaat zorgt dat er soms voor dat je beseft dat je te nauw en te eng denkt. Maar sta ook open voor het feit dat dingen kunnen mislukken, zonder daaraan meteen negatieve consequenties te verbinden. Dat is een stukje veiligheid dat je biedt. Dit betekent dat je vertrouwen in mensen moet hebben, dat ze goede intenties hebben. Behalve open staan is het belangrijk dat je inziet dat een mislukking toegevoegde waarde kan hebben – je leert ervan. Als mensen en bedrijven dat eenmaal doorhebben, zal er een cultuur ontstaan waarin mensen briljante mislukkingen ook weten te waarderen.

Gaan fouten juist niet gepaard met schaamte?
Dat heeft met de consequenties van een fout te maken. Als ik een muur schilder en dat gaat mis, dan kan ik daarvan balen omdat het niet gelukt is. Maar ik kan ook gaan denken aan de mogelijke consequenties. Wat gaan anderen van me vinden? Laatst gaf ik een workshop op een lagere school en ik vroeg ze: waarom is mislukken zo vervelend? Ze zeiden dingen als: ‘Dan word je uitgelachen en voel je jezelf dom.’ Ze zaten zonder uitzondering op het spoor van de consequenties. Maar als je het gesprek op een goede manier voert, waarbij je juist focust op het positieve van de fouten, dan vinden mensen het juist leuk om hun mislukkingen te delen. Op die lagere school vertelde een jongen bijvoorbeeld dat zijn geboorte een mislukking was. Hij was geboren als meisje, maar dat klopte niet, want hij was een jongen. Hij had ervan geleerd dat je jezelf moet accepteren zoals je bent – en dat anderen dat ook moeten doen. Niemand in de klas had dat verhaal nog gehoord en ze reageerden heel positief. Dat is ook belangrijk in organisaties, dat ze een stemming weten te creëren waarin mensen het leuk vinden om hun mislukking te delen. Dat ze op die manier leren en zich ontwikkelen.

U geeft in uw boek 16 archetypen van briljante mislukkingen om het delen ervan te bevorderen.
De archetypen vergroten de herkenbaarheid, zodat je ze sneller opmerkt. Vervolgens kun je hem vergelijken met een eerdere situatie waarin eenzelfde archetype heeft plaatsgevonden: hoe heeft men dat daar toen opgelost? Op die manier faciliteer je ook de kennisoverdracht. Een voorbeeld is De Duiker van Acapulco, vernoemd naar de mannen die daar van een klif van veertig meter springen in een stroompje dat met de zee meedeint. Deze duikers moeten niet alleen een goede techniek hebben, maar ook een goede timing. Ondanks een goede techniek kan je met koppijn eindigen als de timing verkeerd is – en er te weinig water in het stroompje is. Deze metafoor benadrukt het belang van timing: te vroeg is niet op tijd en te laat ook niet. Het feit dat je een goed concept hebt is nog geen garantie op succes. Veel start-ups hebben hun mislukking bijvoorbeeld te danken aan het feit dat er geen markt is voor hun product. En dit komt vaak doordat de timing slecht is: men was te vroeg of te laat. Zelf heb ik dat ervaren toen ik een voorloper van LinkedIn ontwikkelde in 1996, maar de markt was er nog niet klaar voor – de meeste bedrijven hadden nog geen intranet. Zes jaar later werd LinkedIn wel succesvol.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden