Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Leo van de Voort

‘Nederlandse commissaris zelfvergenoegd en gemakzuchtig’

In zijn nieuwe boek Risicovreugde, dat hij schreef met Rob Fijlstra, haalt strategieadviseur Leo van de Voort flink uit naar toezichthouders. Er heerst beheerskramp en er wordt vooral zelfvergenoegd gesnurkt, stelt Van de Voort. ‘Er zit zoveel meer economische waarde in Nederlandse bedrijven. Het is de morele plicht van commissarissen om dat eruit te halen.’ Gezocht derhalve: activistische commissaris.

Ronald Buitenhuis | 23 juli 2018 | 5-7 minuten leestijd

U bent ongemeen kritisch op toezichthouders. Vanwaar?
Eigenlijk is dat terug te voeren op de vele activistische aandeelhouders die Nederlandse bedrijven willen overnemen. Denk aan de overnamestrijd van AkzoNobel en, kort, Unilever. We zijn daar verbaasd en geïrriteerd over en schermen met Rijnlands, lange termijn en stakeholders-belangen. Maar het is volledig terecht dat activistische aandeelhouders aan de poort rammelen. Nederlandse bedrijven maken er een potje van en toezicht is lauw Loenen. De koers van AkzoNobel was bij het bod rond de 64 euro en er werd bijna 100 euro geboden. Dat betekent dat er zoveel meer waarde in het bedrijf zit. Waarom knijpen bedrijven dat er zelf niet uit? Burgmans is er als commissaris zelf voor gaan liggen. Hij had ook zélf meer waarde uit het bedrijf kunnen halen. Maar toezicht in Nederland is meestal al tevreden als de prognoses ongeveer gehaald worden. Die zelfvergenoegzaamheid begrijp ik niet. We willen niet het onderste uit de kan halen. Waarom wordt er nooit een bod gedaan op Apple, Coca Cola of ASML? Omdat die bedrijven weten dat er geen betere zijn. Die ambitie missen vele bedrijven hier. De beste willen zijn en het maximale eruit halen. Het realiseren van hoge vrije kasstromen.

Heeft u een verklaring voor die wat u noemt ‘intellectuele luiheid’ in toezicht. Die gemakzucht. Die zesjescultuur…
Het komt uit het heilig verklaarde Rijnlands denken. Timmer schrijft in zijn boek dat Philips in generaties dacht. Ik ben ook geen voorstander van hijgerig kwartaaldenken, maar je wordt veel scherper als je het maximale wilt halen over een periode van zeg drie tot vijf jaar. Je kunt niet in generaties denken. Maar hier zijn bestuur en commissarissen al blij als ze de minimale cost of capital realiseren. En is die geen tien maar acht procent, ach dan zaten we er toch dicht bij. Ik mis overall ambitie. Zeker ook bij commissarissen.

U juicht activistisch aandeelhouderschap toe?
Niet de aasgieren, wel de aandeelhouders die bedrijven scherp houden om het maximale eruit te halen. De rem moet los. Leg de lat hoog voor jezelf. Als je niet wilt dat barbaren je bedrijf overnemen, moet je de barbaar in jezelf losmaken. En geloof me, iedereen wil voor Apple werken. En dat bedrijf probeert het maximale uit zichzelf te persen. ASML doet dat ook. Prachtig voorbeeld van een bedrijf dat de lat zelf hoog legt en dus niet in te halen is. ASML co-creëert nu al met luchvaartmaatschappijen vervoer dat machines die in de toekomst vervoerd moeten gaan worden geen millimeter mogen verschuiven. Die zijn hun tijd al ver vooruit. Ik was pas op een leadership congres met onder meer bestuurders en commissarissen. Daar werden dertig technische termen genoemd. Niemand die ze kende. Er werd lacherig over gedaan, leuk verhaal en nu naar de borrel. Terwijl die termen voor jongeren van 25-30 gesneden koek zijn, en eigenlijk al mainstream. Het onthutste me. We zijn veel te lethargisch en te flegmatiek. Toezicht is risicoavers en blijft het liefst dichtbij huis.

U wilt een ander soort toezicht. Mensen met de drie O’s: onredelijk, onrealistisch, onuitstaanbaar….
Ik wil een veel dynamischer commissariaat. Nodig eens een kunstenaar of filosoof uit. Zet jonge mensen in de raad. Kies bijvoorbeeld voor een kern van drie commissarissen en drie projectcommissarissen die er pakweg voor 1-3 jaar inzitten. Ik wil ook commissarissen die elkaar uitdagen. In ons boek schrijven we: we moeten old boys die het elkaar oprecht moeilijk willen maken: wat dus neerkomt op het ontmantelen ervan. Overigens zegt dat niks over leeftijd. Cor Boonstra en (de inmiddels overleden) Peter Elverding hebben bij Philips en DSM heel goed de toekomst aangevoeld. Je moet willen luisteren. En nadenken, reflecteren. TomTom heeft dat veel te laat gedaan. Ik voorspel dat activistische aandeelhouders TomTom binnenkort van de beurs gaan halen omdat die veel te laat op data hebben ingespeeld. Beter Bed heeft ook niet aan zien komen dat er een leasevariant voor bedden komt van één euro per dag. Ik wil met dit boek de wereld wakker schudden en vertellen dat er zoveel meer uit bedrijven te halen valt.

Wat vindt u van de Governance Codes? Die zetten in op cultuur en lange termijn. Zit er iets in die codes waardoor commissarissen activistisch worden? Hun bestuur uitdagen?
Ik zeg rigoureus afschaffen die Codes. Organisaties veranderen in netwerkorganisaties. Innovatie speelt zich af in de randen van de netwerken. Dan heeft het geen zin om naar je eigen cultuur en naar binnen gerichte checklisten te kijken. Wat dien je ermee? Het past in oud toezicht, niet de echte vernieuwing die we nodig hebben. Deze codes zorgen niet voor een dynamisch toezicht. Vanochtend las ik dat de conservenindustrie in rep in roer is. Alles schakelt om naar vers. Ja, als je dat niet aan zag komen, ook als toezicht, dan zit je dus te snurken. En op heel veel plekken in Nederland wordt vergenoegzaam gesnurkt. Als alles volgens budget en de letter van de wet klopt, is het al snel goed. Applaus voor de raad van bestuur die zorgt voor voorspelbaarheid, rust in de tent en het beloofde dividend. Het zijn organisaties die perfect gecontroleerd en tot op de cent nauwkeurig failliet gaan, maar de toezichthouder is nog steeds tevreden.’ Kleine afwijkingen hebben vaak diepe oorzaken. Ze zien ze niet.

Het boek heet Risicovreugde. Wat houdt risicovreugde voor een commissaris en toezichthouder in?
Commissarissen moet het lef hebben om risico’s te lopen. En dat nog leuk vinden ook. Ze moeten er lol in hebben om het maximale uit bedrijven te halen. Dat kan, zelfs (en juist) met oog voor alle stakeholders. De balans moet ook niet korter maar langer worden. Commissarissen moeten aan de linkerkant kijken wat de echte assets van een onderneming zijn. Probleem alleen is dat het gros amper een balans goed kan lezen. Waar staat talent? Waar vind ik immateriële assets? Waar staan kansen op de balans? Het zijn wel beslissende assets. De commissaris moet ook plezier hebben in strategisch denken. Zich verdiepen in de vraag wat er op een organisatie afkomt. Het voorstellingsvermogen hebben van hoe de toekomst eruit ziet. En die willen vormgeven. Maar commissarissen zijn vooral risicoavers. Dan blijf je steken in nikserigheid. Dan krijg je zinnen als: we moeten inzetten op innovatie. Dat is voor mij bullshit jargon voor: eigenlijk hebben we geen idee waar we staan en waar we naar toe gaan… Er is zo veel meer uit dit land te halen, uit onze bedrijven. Zelfgenoegzaam snurken in de top resulteert in slaapwandelgedrag op alle andere niveaus. Laten we elkaar uitdagen. Dat appel richt ik zeker ook naar commissarissen. Het is hun morele plicht om het maximale uit een organisatie te halen. Zie het als een wake up call.

Deel dit artikel

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden