Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Bert Peene | 4 juli 2019 | 6-8 minuten leestijd

Leike van Oss

‘Systeemdenken ontrafelt dynamieken in complexe gehelen’

Systeemdenken is ‘hot’, maar ook verdraaid lastig. Omdat het rigoureus afrekent met onze behoefte aan duidelijkheid bijvoorbeeld. De kaart is niet het gebied, waarschuwde Gregory Bateson ooit. En dan zijn er ook nog eens allerlei verschillende systeembenaderingen. Het werd dus hoog tijd om orde in die ogenschijnlijke chaos te brengen. Brechtje Kessener en Leike van Oss namen de handschoen op en dat resulteerde in een heus magnum opus getiteld Meer dan de som der delen.

Laten we eerst eens vaststellen wat een systeem precies is. Het woord ‘systeem’ wordt volgens u immers te pas en te onpas gebruikt.
Systeemdenken is een manier van kijken naar samenhang. Een systeem is dan een geheel van samenhangende delen. Systeemdenken leert je kijken naar dat geheel, naar hoe daarbinnen de delen betekenisvol met elkaar samenhangen. Binnen het systeem kijk je naar de delen en de relaties ertussen. Je kunt ook naar het systeem als geheel kijken en hoe het zich verhoudt tot de omgeving, en hoe het zelf weer een deel is van een groter geheel.

En systemen zijn er in alle soorten en maten?
Inderdaad, systemen zijn er in alle soorten en maten. Het weer is een systeem en een mierenhoop ook. De mens is een systeem, evenals een fabriek. Wij hebben in ons boek gekeken naar de organisatie als systeem, met soms uitstapjes naar andere verwante systemen, zoals het team of de samenleving.

Volgens de ondertitel van uw boek is een systeem méér dan de som van de samenstellende delen.
Dat klopt. De onderlinge relaties tussen de delen, die we ‘subsystemen’ noemen, bepalen de kenmerken van een systeem. Door die relaties vormt het grotere geheel nieuwe eigenschappen. Het geheel wordt Meer dan de som der delen. Het geheel heeft kenmerken die niet terug te voeren zijn op de onderdelen waar het uit bestaat. Cultuur is zo’n voorbeeld: je merkt dat bijvoorbeeld als in een team een teamlid vertrekt en vervangen wordt door een nieuwe collega. Het team blijft ongeveer hetzelfde functioneren en de teamcultuur zal ongeveer hetzelfde blijven. Dat komt omdat cultuur niet is af te leiden uit het gedrag van een enkel teamlid; het is ontstaan en blijft in stand, ook als er iets in de delen verandert. Dit nieuwe systeemkenmerk wordt een ‘emergente eigenschap’ genoemd.

Wat heeft het systeemdenken de organisatiekunde tot nu toe gebracht?
Systeemdenken en organisatiekunde kennen beide een lange historie. Ze beïnvloeden elkaar en overlappen elkaar deels. Systeemdenken geeft onder ander een eigen blik op de wijze van organiseren, samenwerken, veranderen en ontwikkelen van organisaties. Dat heeft in de loop van de tijd heeft veel modellen en methoden opgeleverd om met de verschillende opgaven in organisaties om te gaan. Maar ook tussen organisaties. In deze tijd raakt alles steeds meer met alles verbonden, onder andere door mondialisering of technologisering. Daardoor kunnen we de effecten van ons handelen steeds minder overzien. Systeemdenken helpt ons om de relaties en dynamieken in complexe gehelen te kunnen onderzoeken en te bepalen hoe we zinvol kunnen handelen. Je ziet dat op allerlei manieren terug in de transitiekunde. Daarin staat weliswaar de maatschappij als geheel centraal, maar ook die is een object van studie voor systeemdenkers. Overigens is deze benadering ook voor organisaties relevant. Die zijn immers onderdeel van die maatschappij. Ze hebben te maken met uiteenlopende ontwikkelingen en moeten daarbinnen overleven.

Systeemdenken lijkt me in de praktijk best lastig. The whole system in the room krijgen kan een hele uitdaging zijn. Joost Kampen schrijft bijvoorbeeld in zijn boek over de verwaarloosde organisatie dat de hoogste echelons niet altijd open staan voor een kritische blik op hun rol binnen het systeem.
Veel organisatieprofessionals kijken al naar samenhang; alleen zo is de praktijk te begrijpen. Systeemdenken biedt je het fundament om dit methodisch te doen. Daarbij betekent bijvoorbeeld ‘the whole system in the room’ niet zozeer dat je iedereen moet betrekken, maar dat je de verschillende perspectieven die in je organisatie leven, benut om naar het vraagstuk te kijken. De modellen en methoden van systeemdenken helpen je om blinde vlekken te voorkomen; ze nodigen uit om preciezer te kijken. En ja, het kan soms best lastig zijn om meervoudig te blijven kijken. Het is makkelijker om vanuit je huidige perspectief tot een oordeel te komen, alleen kom je dan ook tot oplossingen die je al kende.

In uw boek brengt u regelmatig theorie en praktijk bij elkaar. Ik kreeg op den duur het idee dat zo’n beetje iedere benadering in elke casus nuttig kan zijn. De minder ingevoerde organisatieontwikkelaar, een lijnmanager bijvoorbeeld, verdwaalt zo toch onherroepelijk?
Nou, niet iedere benadering biedt een zinvolle oplossingsruimte voor willekeurig welke casus. Wel zijn vaak meerdere benaderingen mogelijk en is het een situatie-specifieke afweging welke benadering de beoogde ontwikkeling ondersteunt. Systeemdenken is geen tien-stappenplan dat direct naar een oplossing leidt, maar eerder een kompas om in een complexe context de weg te vinden. En ja, dat vraagt oefening en ervaring.

Maar het boek is ook gemaakt voor managers en beleidsmedewedewerkers, die doorgaans geen geoefende of ervaren systeemdenkers zijn.
In de praktijk blijkt dat veel managers en beleidsmedewerkers impliciet of intuïtief al inzichten uit het systeemdenken gebruiken. We willen met dit boek de mogelijkheid bieden om dat wat nu intuïtief gebeurt, te onderbouwen met systeemdenken. Het boek geeft overzicht en taal en daarmee een fundament om het intuïtieve kijken en handelen aan te scherpen en te verdiepen.

U plaatst en passant wat kritische kanttekeningen bij zelforganisatie, een fenomeen dat momenteel erg populair is. Het zou volgens u naïef zijn te denken dat het centraal stellen van de betekenis gevende professional als vanzelf leidt tot goede organisatievormen.
Zelforganisatie is iets anders dan het organiseren aan de professional overlaten, wat nog te vaak gebeurt. Als je geen verbrokkeling, of los zand, of ‘free fight for all’ in je organisatie wilt krijgen, zijn de juiste randvoorwaarden en condities nodig. Over zelforganisatie bestaan in het systeemdenken theoretische en methodische fundamenten die een handvat bieden voor hoe je die condities creëert en daarmee zelforganisatie mogelijk maakt.

Zoals?
Margareth Wheatley bijvoorbeeld, een Amerikaanse systeemdenker, maakt zichtbaar hoe zelforganisatie alleen ontstaat onder de juiste condities en randvoorwaarden. Alleen als je sturing geeft aan de identiteit van het systeem, informatievoorziening van buiten naar binnen en binnen het systeem vrij laat stromen en verbondenheid tussen de verschillende onderdelen van het systeem stimuleert, kan zelforganisatie ontstaan. Bied je deze randvoorwaarden niet, dan vertraagt dat de zelforganisatie. Stuur je op veel meer dan deze drie aspecten, dan belemmert dat zelforganisatie ook.

In een van de overzichten plaatst u de verschillende systeembenaderingen in de tijd. Is er een duidelijke relatie aan te wijzen tussen systeemdenken en tijdsgewricht?
Systeemdenken is ontstaan in een tijd dat wetenschapsdisciplines ver uit elkaar gegroeid waren als gevolg van de Verlichting.  Vraagstukken werden vaak monodisciplinair opgepakt en het lukte lang niet altijd meer om oplossingen te vinden. Systeemdenken werd gezien als een oplossing voor het verbinden van disciplines. In de loop van de tijd is het systeemdenken beïnvloed door en mee-ontwikkeld met de ontwikkelingen in de maatschappij en hebben onder andere het postmodernisme, de nieuwe fysica en  de technologisering invloed gehad op de ontwikkeling ervan.

Dat schema eindigt in 2020. Welke ontwikkelingen mogen we in de komende jaren verwachten?
Wij kunnen natuurlijk niet in de toekomst kijken, dus zeker weten we het niet, maar wij zien wel een aantal nieuwe ontwikkelingen. Zo zie je bijvoorbeeld het procesdenken opkomen, een stroming die eigenlijk niet het systeem centraal zet maar juist de processen tussen verschillende delen. Procesdenkers stellen dat door een te grote focus op het systeem de aandacht voor die processen ondergesneeuwd raakt. De focus zou veel meer moeten liggen op hoe bijvoorbeeld processen tussen mensen nieuwe kennis opleveren. Een andere ontwikkeling is de verbinding tussen systeemdenken en design thinking. Wat kunnen beide disciplines van elkaar leren en hoe kunnen ze elkaar versterken in het vormen van organisaties? Het systeemdenken is in ieder geval nog niet af; het ontwikkelt zich nog steeds.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden