Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Achtergrond

Daar valt niet tegenop te leren! - Fantasieën en beperkingen van leren met collega's

Erik de Haan | 24 oktober 2006 | 9-12 minuten leestijd

Het succesverhaal. Je begeleidt leergroepen. Je krijgt goede punten, mensen waarderen hoe je het doet en zij melden zelfs dat ze er iets van leren. Er komen steeds meer managers en adviseurs die iets willen doen op dezelfde manier. Je schrijft een boek over leren. Het boek slaat aan: veel collega's maken er gebruik van. Je vertrouwt het toch nog niet en je begint onderzoek te doen, bijvoorbeeld samen met de Universiteit van Amsterdam*. Alle deelnemers in de leergroepen die jij en je collega's van hetzelfde bureau de afgelopen vijf jaar hebben begeleid, ontvangen dan een enquêteformulier. Je vraagt ze nu nog eens, ditmaal op een wetenschappelijk verantwoorde manier, of ze iets aan de leergroepen hebben gehad en wat ze nu eigenlijk van de leergroepen hebben opgestoken. Bijna de helft van de deelnemers en ex-deelnemers reageert. Zij vullen de formulieren zorgvuldig in, ze waarderen opnieuw de leergroepen positief (gemiddeld cijfer: 7,4), ze laten zien dat de goede waardering ook iets met leren te maken heeft en ze geven vrij nauwkeurig aan in welke opzichten ze vooral geleerd denken te hebben. En dat is niet gering: deelnemers leren veel van de feedback die ze van anderen ontvangen, komen in leergroepen meer tot de kern van de vraagstelling en leren verder te verdiepen, tot zelfs de vraag achter de vraag! Zo vergaat het mij, zo vergaat het waarschijnlijk de auteurs van de andere boeken op deze pagina en zo vergaat het vele organisatieadviseurs in Nederland: leren is 'in'! De verhalen over zich versnellende veranderingen binnen en rondom onze arbeidsorganisaties, concurrentievoordeel door intellectueel kapitaal, kennismanagement en de kracht van lerende organisaties, zijn inmiddels zo vaak verteld en doorverteld dat iedereen op een of andere manier iets aan werkgerelateerd leren doet. Of het nu de persoonlijke coach is, het volgen van allerlei opleidingen en seminars, het leren met collega's in intervisie, action learning of zelfsturende netwerken. De andere kant Tegelijk zijn mensen ongelofelijk hardleers en het lijkt wel alsof dat steeds minder gezien wordt. Leren is voor veel mensen een 'commodity' geworden, iets dat er bij hoort, dat status geeft, dat je geacht wordt permanent te doen, dat je jaarlijks in je 'persoonlijk ontwikkelingsplan' beschrijft en dat ook eigenlijk 'best heel leuk' is om te doen. Leren is fun. Je stelt je eigen leermenu samen, je zoekt naar inspirerende mensen bij wie je je op je gemak voelt of naar activiteiten die je een kick geven, je geniet van het nieuwe en de afwisseling; je geeft je over aan fantasieën waarin je groeit en jezelf ontwikkelt en waarin je permanent bezig bent een beter mens te worden. Ik zal proberen met een paar voorbeelden van wat ik allemaal nooit zal leren, te illustreren dat er ook een andere kant bestaat met veel onmogelijkheden rond leren; een andere kant die mij eigenlijk steeds meer gaat opbreken: - Ik zal nooit leren een akkoord of een toonsoort te herkennen: ik heb daar gewoon niet het juiste gehoor voor. - Ik zal nooit leren om een grotere organisatie financieel te managen: ik kan de benodigde investering in tijd en aandacht voor een goede controllersopleiding, die vele jaren duurt, eenvoudig niet opbrengen. - Het lijkt voor mij onmogelijk om te leren me minder aan te trekken van de feedback van mijn directe collega's en klanten. - Het lijkt voor mij onmogelijk om verantwoordelijkheid te nemen voor de dingen die ik nu laat lopen. Een dergelijk rijtje van onmogelijkheden op gebied van leren is snel gemaakt. Toch wordt naar mijn idee nog veel te vaak verondersteld dat je alle mogelijke kennis en kundes kunt aanleren, dat je alle mogelijke talenten kunt ontwikkelen, dat je zaken als verantwoordelijkheidsgevoel, klantgerichtheid, creativiteit, uithoudingsvermogen, bedrijfsethiek èn daarnaar handelen, met een klein beetje moeite zult kunnen leren. Tot mijn verbazing duren seminars op deze gebieden meestal tussen een halve dag en twee dagen. De desillusie Naarmate ik hierover langer nadenk, moet ik erkennen dat leren haast geen tegendeel kent. Dat leren daarmee in al zijn populariteit weinig meer betekent en dus wel haast overal over kan gaan. Als elke nieuwe ervaring, elk seminar met elke 'goeroe' of begeleider en elke reflectie op het dagelijks werk, een 'leeractiviteit' genoemd mag worden, dan is er niets meer buiten leren. En dan verandert er niets aan de dingen die zo moeilijk zijn om greep op te krijgen. Die dingen worden zo mogelijk nòg storender, omdat we met al onze leeractiviteiten en onze 'positieve feedback' zijn gaan geloven dat we alles aankunnen, waarna we toch weer moeten erkennen dat we gewoon dezelfde gebleven zijn, dat we misschien wel een nieuwe ervaring opgedaan hebben, maar dat we nergens anders, laat staan beter, in zijn geworden. Vergeten en afleren zijn niet echt tegendelen van leren, omdat ze zelf ook weer een verandering van beschikbare kennis opleveren en als zodanig vaak weer kunnen doorgaan als manieren om iets te leren. Of je kunt ze interpreteren als een 'mislukt leerproces' waarvan we 'toch weer iets geleerd hebben'. Het is geen geringe desillusie om regelmatig tot de conclusie te moeten komen dat leren niet vanzelf gaat, dat leren gewoon niet lukt, of dat, als het leren wel lijkt te lukken, het geen verschil maakt op de werkplek, of erger nog, tot een verslechtering leidt. Geen geringe desillusie om bovendien tot de conclusie te moeten komen dat dapper doorleren onder deze omstandigheden existentiële vragen oproept en leidt tot de verbijsterende ervaring 'alles al geprobeerd te hebben maar er toch niet uit te kunnen komen'. Wegen om wèl iets te doen met leren Ik zou niet in dit vak gebleven zijn als ik niet hartstochtelijk geloof dat mensen dingen kunnen leren en dat zij door te leren soms een belangrijke verandering kunnen doormaken die hen veel beter toerust voor en een veel betere verhouding geeft tot de taken waar zij voor staan. Maar ik denk dat die veranderingen nog altijd zeer zeldzaam zijn en dat ze niet minder dan vóór de 'leerhype' persoonlijke moed en volharding vragen. Bovendien is leren, althans bij mij, geen fun. De weinige veranderingen die ik op deze manier heb mogen doormaken zijn vergezeld gegaan van haast onverdraaglijke twijfel, pijn en beklemmende vragen waarop ik geen enkel antwoord wist. Er zijn twee stellingen die mij inspireren om uit deze desillusie te komen. Het zijn vrij oneigentijdse en misschien ook onorthodoxe benaderingen, omdat ze de fantasieën en beperkingen die een gerichtheid op leren met zich mee kan brengen, frontaal aanvallen: Stelling1: Organiseren staat soms recht tegenover leren. Organiseren houdt in dat je keuzes maakt en je daaraan houdt, structuren aanbrengt, procedures opstelt, afspraken opvolgt enzovoorts. Laten dit nou net allerlei acties zijn die het 'leren' vaak tegengaan, omdat je daarmee juist op veel gebieden dingen vastzet, efficiënt maakt en doet zoals je ze daarvoor ook deed. Leren betekent juist los en onzeker maken, desorganiseren en tijd nemen die je niet nuttig en efficiënt gebruikt. Dat betekent dat leren onvoorstelbaar hoge kosten met zich mee kan brengen, die bedrijfseconomisch niet verdedigbaar zijn: leren is vaak destructief voor 'lerende organisaties' (contradictio in terminis?), mede door het verdwijnen van mensen, producten, en diensten. Het was vooral Karl Weick in zijn artikel 'Learning organization: an oxymoron', die mij deze stelling deed inzien. Stelling2: Veranderen staat soms recht tegenover leren. Je kunt iets inzien, iets begrijpen, iets leren te doen, zonder ook maar in het minst de juiste verandering door te maken waardoor je het ook echt gaat dóen. Leren staat dan dus recht tegenover veranderen. Sterker nog, sommige mensen zetten leren in als één van de laatste manieren om toch maar vooral niet een verandering door te maken die zich levensgroot aandient. Het was vooral Wilfred Bion in zijn boek 'Transformations', die mij deze stelling deed inzien. Door op deze manier ook tegendelen van leren te hebben gevonden, heb ik 'geleerd' leren te relativeren en ook te kijken naar andere aspecten: komt het de organisatie wel ten goede? Verandert er überhaupt wel iets? Bij mij leidt dit ertoe dat ik steeds meer oog heb gekregen voor leren als laatste defensie tegen verandering, voor het paradoxale van leren, voor tragische aspecten die altijd een rol spelen bij (proberen te) leren. Het is mijn stellige overtuiging dat 'leeradviseurs' gevoeliger dienen te worden voor ironie* en voor het paradoxale van het leren-zonder-te-leren en dat zij meer sensitiviteit dienen te ontwikkelen voor de existentiële vragen en tragische ervaringen die diepgaand leren oproept*. De ambachtelijke kant Het aardige van de nu al een decennium immer stijgende belangstelling voor leren in organisaties is wel dat er zoiets als een ambacht aan het ontstaan is op dit gebied. De boeken op deze pagina's vormen een aantal recente kristallisaties van ervaringskennis over leren. De boeken leggen elk andere accenten. Het boek 'Zelfsturend leren' van Ratering en Hafkamp is misschien wel het boek dat het meeste aansluit bij het pijnlijke van leren en de worstelingen met eigen belemmeringen die daarmee gepaard gaan. Het is ontstaan vanuit de lange weg van iemand met leermoeilijkheden: woordblindheid. Het boek maakt uitstekende verbindingen tussen ervaringsleren, reflectie, eigen verantwoordelijkheid, experimenteren en bekende modellen van denkers als Dewey, Freire, Kolb en vele anderen. Het boek 'Leren met collega's' van mijzelf voegt aan de individuele worsteling nog een gezamenlijke worsteling toe: het organiseren van leren met collega's. Hoe ervoor te zorgen dat er voldoende openheid, kwetsbaarheid en wederzijdse ondersteuning zo dicht mogelijk bij de werkplek ontstaat? Het boek vermeldt een aantal condities voor het organiseren van leren, gaat in op vragen stellen, perspectiefwisseling van individu naar leergroep en beschrijft een tiental methodieken die hun waarde in de praktijk hebben bewezen. De twee boeken van Jeroen Hendriksen zijn er slechts twee uit een grotere productie. Ook Hendriksen houdt zich bezig met het leren in leergroepen van collega's. In het boek 'Intervisie bij werkproblemen' geeft hij inleidingen maar ook veel historische achtergronden tot intervisie en een vijftal methodieken. In het meer recente 'Werkboek intervisie' breidt Hendriksen het aantal methodieken fors uit, waarbij hij put uit allerlei werkvormen afkomstig uit aanpalende vakgebieden, zoals creativiteit en de lerende organisatie. In het boek 'Leerpraktijken' van Cees Sprenger tracht een adviseur met ervaring in het begeleiden van allerlei leergroepen en leertrajecten op de werkplek, verder te komen door middel van onderzoek. Op basis van een viertal doorwrochte casestudies die hebben plaatsgevonden in 'op leren gerichte organisaties', vindt Sprenger allerlei condities voor het succesvol vormgeven van leren in organisaties. Voetnoot: * Een aantal boeken en artikelen die ik in dit verhaal zijdelings noem, zijn te vinden - en in de meeste gevallen te downloaden - op de website van De Galan &amp Voigt: www.dgv.nl. Het betreft: Het verslag van het onderzoek verricht door Isabelle de Ridder vanuit de vakgroep Arbeids- &amp Organisatie-psychologie van de Universiteit van Amsterdam, met als titel Intercollegiale consultatie in de praktijk: hoe leren deelnemers? Het artikel Weldadig spreken met dubbele tong: ironie als techniek van de helpende buitenstaander bij veranderingen (Filosofie in Bedrijf, 1999).

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden