Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Bert Peene | 9 december 2019 | 6-8 minuten leestijd

Woody van Olffen

‘Diepgaande verandering vraagt om samen willen leren en overleven’

Engage! van het trio Woody van Olffen, Raymond Maas, en Wouter Visser gaat over hoe mensen in organisaties samen nieuwe kwaliteiten kunnen aanleren die ze in staat gaan stellen om aan nieuwe eisen te voldoen. Zulke ‘diepe verandering’ is deels een zoektocht, een avontuur. Zie ook de ondertitel: Reisgids voor veranderavonturen’. Maar actie zonder enige beschouwing is daarbij gewoon roekeloos. ‘Ook de grote avonturiers uit de geschiedenis namen grote risico’s en zochten bewust het onbekende op, maar het waren zeker geen kippen zonder kop.’

Laat ik de knuppel maar meteen in het hoenderhok gooien: er zijn genoeg veranderkundigen die zullen zeggen dat uw aanpak niet werkt. Veel te omslachtig! Verandering ontstaat vooral door te doén, dus: ‘move before you’re ready’!
Ons boek gaat over hoe mensen in organisaties samen nieuwe kwaliteiten kunnen aanleren die ze in staat gaan stellen om aan nieuwe eisen te voldoen. Zulke ‘diepe verandering’ is deels een zoektocht, een avontuur. Maar actie zonder enige beschouwing is daarbij gewoon roekeloos. Ook de grote avonturiers uit de geschiedenis namen grote risico’s en zochten bewust het onbekende op, maar het waren zeker geen ‘kippen zonder kop’. Columbus en Cook vertrokken met een helder idee over waar ze naar op zoek waren – een westelijke zeeweg naar Indië, het mythische Zuidland – en ze rustten hun schepen en bemanning uitstekend uit. Ook al wisten ze niet wat ze tegen gingen komen, ze lieten zich inspireren door hun leidende idee en vertrouwden op hun gezamenlijke vaardigheden om moeilijkheden te overwinnen. Om onderweg te improviseren, te experimenteren en gaandeweg (snel) te leren. Het motto van de internationale editie van ons boek is ontleend aan Ray Bradbury: ‘We have to continually be jumping off cliffs and developing our wings on the way down.’ Je hebt daar groot vertrouwen voor nodig en dat ontleen je aan een goede uitrusting en de overtuiging dat het avontuur de moeite waard is, dat een (nog) beter toekomst lonkt. Anders steekt niemand van wal. Fortune favors the prepared – zo is het ook met diepgaande verandering. Het is goed om voor vertrek op een rijtje te hebben waar je sterktes zitten, waar je hoop uit kunt putten, waar je het voor doet en wat je wilt bereiken, hoe vaag dat doel ook nog is. En om stil te staan bij de benodigde houding ten opzichte van het avontuur en van elkaar. Daar leggen we in het boek herhaaldelijk de nadruk op.  Je doel kan veranderen, maar eenmaal onderweg moet de mentaliteit van het samen willen leren en overleven onder elkaar worden opgebouwd en onderhouden. En ja: eenmaal onderweg moet je inderdaad gaan doen, gaan experimenteren en lessen met elkaar uitwisselen.  Actie en beschouwing hebben elkaar juist nodig.

Wat mij verder opviel was uw voorkeur voor Kurt Lewins episodic change en projectmanagement als borgingsmethodiek. Een verandering is volgens u dus ooit ‘af’.
Als dat onze opvatting zou zijn, zouden we aan het einde van onze ‘reisgids’ niet drie grote hoofdstukken besteden aan de noodzaak om lessen te borgen voor de toekomst, om te blijven investeren in een leercultuur en in ‘avontuurlijke vaardigheden’, en om permanente alertheid op nieuwe verandersignalen te organiseren. De organisatie is in die zin nooit meer ‘af’. Ook ons Engage! procesmodel voor ‘begeleide verandering’ is cyclisch en repeterend over de tijd. Een verandercyclus is voltooid als de nieuw te verwerven kwaliteit – klantgericht, proactief, duurzaam, leerlinggericht, ‘agile’, (sociaal) veilig, diversiteitsvriendelijk enzovoorts –  onderdeel is geworden van het DNA van de organisatie en is ‘geborgd’ in bijvoorbeeld nieuwe SOP’s, budgetkeuzes, beloningssystemen, opleidingen en personeelswervingsprofielen. De weg naar die borging moet je organiseren. Een tijdelijke organisatie – een project dus – is de meest aangewezen vorm om de verandering organisatiebreed te begeleiden. We hebben in de nieuwe editie veel meer aandacht besteed aan de ‘hardere’ projectorganisatie rondom een veranderambitie. Maar eens geborgd kan de projectorganisatie worden opgeheven. Uiteraard moet de aandacht voor de nieuw ontwikkelde kwaliteit dan wel door de ‘staande’ organisatie worden overgenomen.

Als verandering zo ‘planbaar’ is, waarin zit dan het kenmerkende van een avontuur?
Goede voorbereiding en precies weten waarom je iets wilt is iets anders dan een gedetailleerd plan hebben. De Amerikaanse wetenschappers Bushe en Marshak zeggen het heel mooi: “Transformation requires holding an intention while moving into the unknown”. Een intentie is iets anders dan een concreet doel. Als je precies zou weten hoe het eindpunt eruitzag, of wat je onderweg zou tegenkomen, houdt het op een avontuur te zijn. Wat je bij echte avontuurlijke ‘deep change’ het meest van alles nodig hebt, is vertrouwen in je missie, het schip en de bemanning. In je vaardigheid om effectief te kunnen omgaan met wat je onderweg aan kansen en bedreigingen tegenkomt. Daarvoor moet je bereid en in staat zijn afgewogen risico te nemen en samen snel te improviseren en te leren. Dàt is kenmerkend voor het avontuur.

Als ik u goed begrijp, ziet u de mens als een rationeel wezen. Dat gaat lijnrecht in tegen de opvattingen van veel van uw hedendaagse veranderkundige collega’s, die zich laven aan bronnen als Karl Weick, Kathleen Sutcliffe en Herbert Simon. Volgens die laatste bijvoorbeeld modderen we in het leven maar wat aan.
Het woord ‘rationeel’ komt in ons boek van 224 pagina’s maar een keer of 5 voor. Het is veranderkundig niet zo’n behulpzame notie, al was het alleen maar om de normatieve bijklank die het vaak krijgt. Als sociaal wetenschapper weet ik dat om mensen tot verandering te bewegen meestal zowel verstandelijke als emotionele prikkels noodzakelijk zijn. Simpel gezegd: je wilt het waarom en hoe van de verandering begrijpen, onderschrijven én je moet er zin in krijgen om eraan mee te werken. We verwijzen in dat kader bijvoorbeeld naar het bekende model van Haidt (2006) over de emotionele ‘olifant’ en de rationele ‘berijder’ in ons brein. Of naar Ajzen’s Theory of Planned Behavior, waarin de intentie om nieuw gedrag te vertonen afhankelijk is van de factoren ‘willen’, ‘mogen’, ‘kunnen’ en ‘in staat gesteld worden’. Goed onderbouwde, empirisch gestaafde modellen die zeer praktisch toepasbaar zijn. We laten ons in verandering leiden door ons verstand, maar ook door wat (belangrijke) anderen doen, wat we denken ààn te kunnen, waar we in geloven, wat we ons kunnen voorstellen, waar we op hopen, wat we acceptabel of moreel vinden, wat we mooi, aantrekkelijk en prettig vinden. Enzovoort. Niemand duikt zomaar in het diepe. Het Change Canvas dat we hebben ontworpen heeft dan ook uitgebreid aandacht voor de cruciale veranderverhalen die moeten worden ontwikkeld, die hoofd én hart raken. Maar ook voor het samen concreet doordenken van de benodigde omslagen in gedrag, overtuigingen en waarden die nodig zijn en tenslotte de noodzakelijke organisatieaanpassingen om ze mogelijk te maken. Dat alles in een proces van dromen, denken, experimenteren en leren op weg naar een betere toekomst. Een avontuur dus.

Waar vindt u zichzelf en uw model precies terug in het landschap van veranderkundige benaderingen? 
Engage! sluit theoretisch nauw aan bij een belangrijke verschuiving in de wetenschap rond organisatieontwikkeling, namelijk die van een (‘objectieve’) diagnostische naar een dialogische benadering (zie Bushe & Marshak, 2009). Die laatste is sociaal-constructivistisch van aard. Dat wil zeggen dat organisatie en verandering plaatsvindt in een sociaal geconstrueerde werkelijkheid: wij mensen baseren hun acties niet zozeer op wat objectief (of ‘rationeel’ ) ‘ waar’ is, maar op de betekenissen die we er onder elkaar aan geven in dialogen en in verhalen. Daar komen begrippen als ‘sense making’ en ‘story telling’ vandaan. Daar ligt dus ook het eerste aangrijpingspunt voor de veranderaar. Vandaar de aandacht in het eerste deel van ons boek voor het ontwikkelen en delen van de juiste verhalen om de verandering betekenis te geven. Wij hebben die inzichten vertaald naar een pragmatische aanpak om organisaties te helpen leren, ontwikkelen en veranderen. En dat is precies de ambitie van onze ‘reisgids’. Niet om een pad uit te tekenen, maar om op elk punt in de reis beschikbaar te zijn om te helpen oriënteren en begrijpen waar je je in de ‘film’ bevindt. Door een trefwoordenregister met meer dan 300 begrippen. Door wat achtergrond, theorie, onderzoek, een voorbeeld of een behulpzaam modelletje te geven. Het is daarmee een soort ‘lonely planet’  voor veranderavonturen. En zoveel mogelijk evidence-based.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden