Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

25 jaar Management(boek) - Strategisch management volgens Hans Strikwerda

Strategisch management is misschien wel de hogeschool van de bedrijfskunde. De afgelopen 25 jaar heeft het vak een enorme ontwikkeling doorgemaakt. Organisatieadviseur en hoogleraar Hans Strikwerda blikt terug en kijkt vooruit, naar een toekomst waarin duurzame waardecreatie een sine qua non is en het slim organiseren van informatie de doorslaggevende succesfactor.

Pierre Spaninks | 20 februari 2020 | 9-13 minuten leestijd

De vernieuwingen die de afgelopen 25 jaar hebben plaatsgevonden in het strategisch management, duidt Hans Strikwerda in termen van het Structure - Conduct - Performance paradigma. Dat komt uit de leer van de externe organisatie, een specialisatie binnen de economische theorie. Het idee is dat de structuur van een sector bepalend is voor de mate waarin er sprake is van concurrentie: de S uit het model. Die structuur stelt grenzen aan het gedrag (in termen van traditioneel strategisch management) van bedrijven: de C van Conduct. En dat gedrag bepaalt dan op zijn beurt hoe die bedrijven presteren: de P van Performance. Daar zitten natuurlijk allerlei interessante feedbackloops in, en je hebt ook nog eens te maken met wetten en regels en met overheden die beleid maken. Vanuit dat model is de grote verandering te verklaren dat bedrijven hun strategie hebben verlegd naar het niveau van de structuur van de sector, oftewel: naar het verkrijgen en verdedigen van marktmacht.

Dat paradigma, legt Strikwerda uit, lag ook ten grondslag aan het werk dat Michael Porter deed in de jaren '80. Zijn 'waardeketen' was een pleidooi om in de strategie waardecreatie centraal te stellen, en niet het portfolio-management dat zo populair was bij investeerders. Met zijn 'vijfkrachten-framework' bracht hij de rol in van de structuur van de sector: waardecreatie is wel een voorwaarde om winstgevend te zijn maar geen voldoende voorwaarde. 'Strategie' definieerde Porter als: 1) zien waar het geld in de markt zit, 2) die posities innemen met concurrerende producten en diensten, en 3) die posities verdedigen tegen concurrenten, op het niveau van de structuur van de sector. Dit is precies wat we de hightech bedrijven hebben zien doen. In de praktijk ging die strategie op het niveau van gedrag convergeren met strategie op het niveau van de operatie. Dat was een gevolg van de dalende kosten van informatie. Daardoor kwamen de bureaus die groot waren geworden met het geven van strategische adviezen op het C-niveau onder druk te staan. Dat werd nog eens versterkt doordat private equity en investment bankers het maken van strategische analyses naar zich toe trokken.

Een nieuwe economie, gebaseerd op informatie

Porter blijft relevant, vindt Strikwerda, maar we moeten wel bedenken dat zijn frameworks slechts dienden om de plausibiliteit van reeds bedachte strategieën te toetsen, niet om strategieën te ontwikkelen. Daarvoor zou Clayton Christensen de belangrijkste auteur worden. In zijn boek The innovator's dilemma (1997) introduceerde hij het concept van de 'disruptive innovation': een innovatie die een nieuw netwerk van relaties creëert tussen bedrijven en een nieuwe markt, en die de oude marktleiders aan de kant schuift.

De ideeën van Christensen vonden snel ingang. Google en Apple brachten ze meteen in de praktijk. De belangrijkste factor in de opkomst van deze bedrijven was uiteraard de digitale technologie. Om die technologie heen is een complete nieuwe economie ontstaan, die meer nog dan op geld is gebaseerd op informatie. Dat gaf aanleiding tot een golf aan publicaties, zowel wetenschappelijk als meer praktijkgericht. De concepten die rond 2000 werden ontwikkeld en gepubliceerd, worden nu uitgespeeld. Omdat Europa dat destijds niet in de gaten had, stelt Strikwerda vast, loopt het nog steeds structureel achter.

In Blown to bits van Philip Evans en Thomas Wurster (1999) konden we al lezen welke impact die nieuwe economie zou hebben op strategie. Met Information Rules (1998) openden Hal Varian en Carl Shapiro ons de ogen voor het strategische effect van de alsmaar dalende kosten van informatie. Louis Gerstner liet als CWO van IBM zien dat zelfs een logge multinational succesvol kon worden getransformeerd. Hij schreef erover in Who says elephants can't dance (2002). Zijn ervaring en zijn reflectie daarop hebben enorme implicaties voor management of change, zegt Strikwerda, maar de beoefenaren van dat vak zien dat nog steeds niet in. In Profit power economics (2009) spelde Mia de Kuijper uit hoe bedrijven als Coca Cola marktonzekerheden optimaal verdelen over kapitaalgoederen, dankzij big data en algoritmen die strategische opties genereren. In The second machine age (2015) maakten Erik Brynjolfsson en Andrew McAfee de stap naar hoe je waarde kunt creëren met data ˗ en hoe je daarmee misbruik kunt maken van je marktmacht. Als voorbeeld daarbij diende Walmart, dat rond 2000 voor elke dollar die het besteedde aan ICT, tien dollar creëerde aan aandeelhouderswaarde.

Wetenschappelijke literatuur

En dat is dan alleen nog maar een keus uit de populaire strategieboeken die afgelopen 25 jaar uitkwamen. Daarnaast was en is er ook nog een wereld aan wetenschappelijke literatuur. Ook daarin ziet Strikwerda een belangrijke verschuiving, waardoor het zwaartepunt is komen te liggen bij het vakgebied van de Industrial Organization. Daarin komen de wiskundige economie en het recht samen, en dan met name het mededingingsrecht. Goede voorbeelden zijn The economics of network industries (2001) van Oz Shy en Invisible engines (2006) van Evans en anderen. Het eerste onderzoekt hoe netwerken de strategische interactie tussen bedrijven veranderen en welke invloed dat heeft op de keuzemogelijkheden van de consument. Het tweede laat zien hoe softwareplatforms, als drijvende krachten achter innovatie, hele bedrijfstakken onherkenbaar veranderen.

Over de nieuwe organisatievormen waar die nieuwe economie mee samengaat, is de literatuur minder helder. Gevraagd naar de belangrijkste auteur op dat gebied wijst Strikwerda op Rosabeth Moss Kanter. Zij maakte natuurlijk naam met When giants learn to dance (1990) over vernieuwingen bij 'olifanten' als Kodak, IBM, AT&T en CBS. In Supercorp (2010) laat zij zien hoe een voorhoede van innovatieve bedrijven niet alleen voor winst en groei zorgt, maar ook maatschappelijke waarde creëert.

Het belangrijkste boek van de afgelopen 25 jaar over de operationele kanten van het ondernemingsbestuur vindt Strikwerda The execution premium (2008) van Robert Kaplan en David Norton. Dit omdat ze hun concepten zo zorgvuldig baseren op het feit dat immateriële activa belangrijker zijn geworden dan materiële activa. Maar om de opvolger te mogen heten van Bowers beroemde Managing the resource allocation process (1970) vindt hij het niet volledig genoeg wat betreft de relevante cognitief-psychologische aspecten en de dimensie van administrative behavior. Ook hun concept voor 'strategy execution' schiet wat hem betreft tekort. Strategie is niet meer een sequentieel proces. Het bestaat uit tenminste vier parallelle, gelaagde processen: continu strategisch denken, continue bijsturing van de allocatie van middelen, een vlottende portfolio van projecten en processen, en de operatie die steeds vaker modulair is. 'Je ziet dat vooroplopende strategieën, de uitvoering daarvan en de daarvoor benodigde organisatie wel een graadje complexer zijn geworden sinds Porter.'

De nieuwe eenvoud

Tussen al deze auteurs, merkt Strikwerda op, bestaat er een hoge mate van overeenstemming op het niveau van de onderliggende economische theorie en de impact van veranderingen in de basiscondities in de economie. Maar geen van hen levert daarover in zijn ogen een complete consistente verhandeling. De reden daarvoor is dat de nieuwe organisatievormen zo complex zijn, wat ook te verwachten viel op grond van de nieuwe economische theorie.

Het spijt Strikwerda dat hij het moet zeggen, maar tot de populaire literatuur over het vakgebied is dat inzicht nog niet doorgedrongen. 'Uitgevers houden vast aan hun beleid dat managementboeken moeten worden geschreven in de stijl van Readers Digest rond 1900. Het publiek moet het onmiddellijk vatten, zonder te hoeven nadenken. Dat werkt dus niet meer. Amerikaanse CEO's hadden al veel langer in de gaten dat het gaat om 'simplicity beyond complexity'. Je moet eerst de nieuwe complexiteit begrijpen van de economie, van de markten, van de technologie. Pas dan kun je betrouwbaar de nieuwe eenvoud definiëren.'

Strikwerda ziet geregeld boeken voorbijkomen die wel goed zijn wat intuïtie betreft welke kant het op moet, maar die laten het dan weer afweten als het op de bestuurstechnische uitwerking aankomt. Als voorbeeld van zulke 'snel uitdovende strovuurtjes' noemt hij Verdraaide organisaties van Wouter Hart (2012). Iets vergelijkbaars is er volgens hem aan de hand met veel van de populaire literatuur over leiderschap, zoals Goede leiders zweven niet van Stoker en Garretsen (2018) waar hij een vernietigende recensie over schreef in Economisch Statistische Berichten. 'Ze hebben wel wat gewinkeld in studies die op zich goed zijn, zoals Management practices across firms and countries van Nicholas Bloom (2012) maar ze hebben zich geen moment verdiept in hoe relevante managementconcepten tot stand komen en werken.'

Gebrek aan sociale innovatie

Komen we toe aan de hedendaagse praktijk van strategisch management in ons eigen land. Onze economie draait redelijk goed in termen van economische groei. Ons bruto nationaal product per hoofd van de bevolking staat in de top tien, maar de ontwikkeling van de arbeidsproductiviteit stagneert. Met een vergrijzende bevolking vindt Strikwerda dat een groot probleem. Wat concurrentievermogen betreft staan we goed, zegt hij, maar wat innovatie betreft zijn we ondanks alle inspanningen een middenmoter.

'Twintig jaar geleden had Vodafone een betere strategie dan KPN voor mobiele telefonie, dat blijkt nu wel. Unilever doet het goed qua strategie, maar Procter & Gamble is erin geslaagd over te gaan naar een betere organisatievorm. DSM is uiteraard een schoolvoorbeeld van een goede strategieontwikkeling en de implementatie ervan, zij het dat die implementatie nog wel gebaseerd is op het verouderde model van Bower.'

De stagnatie in de ontwikkeling van de productiviteit is een wereldwijd probleem, waarvoor nog niemand een afdoende verklaring heeft kunnen vinden. Aanwijzingen zijn er wel. 'Het ontbreekt aan kennisoverdracht van de frontier firms naar de rest, met als gevolg economische ongelijkheid en vertraging van de groei. In de hedendaagse economie, met een dominante rol van immateriële activa, geldt de organisatie van de onderneming niet meer als kostenpost maar als een vorm van kapitaal. Ondernemingen proberen informatie over hun nieuwe organisatievormen en dergelijke geheim te houden ˗ anders dan in de 20e eeuw de informatie over hun bedrijfsprocessen. Die werd toen wel gedeeld.'

De volgende 25 jaar: duurzame waardecreatie

Na deze terugblik van Strikwerda op de afgelopen 25 jaar strategisch management, dringt zich de vraag op hoe hij de toekomst ziet. Hij schreef daarover voor de Stichting Management Studies onder de intrigerende titel Terugzien op de toekomst: een geschiedenis van de periode 2013-2052. In het strategisch management spelen de lange termijn, de duurzaamheid en de circulariteit nu al een grote rol, en dat zal de komende jaren zeker niet minder worden.

Een raad van bestuur die zijn naam waard is, zal zijn strategie altijd richten op duurzame waardecreatie. Dat moet diep verankerd zijn in de organisatie, niet alleen in structureel en procedureel opzicht maar zeker ook cultureel. Volgens de Nederlandse Corporate Governance Code moet de raad van bestuur zich richten op lange termijn waardecreatie en zou de raad van commissarissen actief toezicht houden op de uitvoering van die strategie. Maar dat blijkt een blinde vlek voor commissarissen, wat vreemd is omdat er wel goede literatuur over bestaat en er goede voorbeelden uit de praktijk beschikbaar zijn.

Wat heb je aan een goed geformuleerde strategie als die niet wordt uitgevoerd of alleen maar halfslachtig, vraagt Strikwerda zich hardop af. 'Om tot een goede strategie komen, moet je gebruik maken van kennis uit de organisatie, maar als bestuur moet je je dan wel heel bewust zijn van de relatie tussen de interne organisatie met zijn afdelingsbelangen aan de ene kant en de ondernemingsstrategie aan de andere kant. Bower heeft ons geleerd hoe je dat in goede banen kunt leiden. Maar er zijn maar weinig CEO's die dat op een goede manier doen. Gerstner van IBM was daarvan een voorbeeld, en Levi van Publicis.'

Dit is een kortere versie van het interview dat wij (ter gelegenheid van ons 25-jarig jubileum) deden met Hans Strikwerda. De volledige versie vindt u in Dit is management!, waarin 10 experts hun kijk geven op de ontwikkelingen in hun vakgebied in de afgelopen 25 jaar.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden