Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Sonja Stalfoort

‘Transformeer feedback van klanten in klant-energie’

Organisaties moeten momenteel alle zeilen bijzetten om snel en adequaat in te kunnen spelen op de voortdurend veranderende klantbehoefte. Ze hebben andere bronnen van energie nodig om het tempo van de marktontwikkelingen bij te houden. Temeer daar in de eigen organisatie ook nog eens veel energie weglekt. Sonja Stalfoort, auteur van De klant energieke organisatie raadt organisaties aan om klant-energie aan te boren als een nieuwe, onuitputtelijke bron van energie. De auteur, die speciaal voor haar boek het klant-energieke onderzoek liet uitvoeren, adviseert organisaties ook om energielekken te signaleren en het energieverlies tot een minimum te beperken.

Peter Spijker | 20 april 2020 | 4-5 minuten leestijd

Wat is klant-energie en waarom wordt deze energie door veel organisaties onvoldoende benut?
Klant-energie is de feedback van klanten die op de juiste wijze is vertaald naar plannen en realisatie voor klantgerichte verbeteringen. Feedback van klanten is er altijd, in de vorm van reviews, klachten, vragen, aankopen en websitebezoek. Een organisatie die alle feedback opvangt en die effectief vertaalt naar een betere klantervaring, kan van klantfeedback klant-energie maken. Zo’n organisatie noem je een klant-energieke organisatie. Dit zijn organisaties die energie uit klantfeedback weten te winnen, meer tevreden klanten generen en toekomstbestendig ondernemen. Om dit te realiseren is het essentieel dat de gehele organisatie met elkaar verbonden is en de klantfeedback zonder al te veel energielekken ook echt kan worden getransformeerd tot klantgerichte verbeteringen.

Hoe werkt een ‘connected’ organisatie en waarom ontstaat daar wél veel klant-energie die haast vrij door de organisatie kan stromen?
Een organisatie moet je zien als een stroomcircuit. Als niet alle onderdelen met elkaar verbonden zijn, gaat de lamp niet branden. Welke onderdelen dit zijn en hoe je ze met elkaar verbindt staat in het boek beschreven. Waar het om gaat is dat de feedback die klanten geven, in welke vorm dan ook, wordt meegenomen in het bedrijfsproces. Dat betekent niet dat je alle wensen van alle mogelijke klanten in moet vullen. Bij de Aldi halen ze ook niet alle dozen uit de winkel als een klant aangeeft dit vervelend te vinden. Dat is onderdeel van het concept. Iedere organisatie moet dus een goed kompas en meetlat hebben, waarlangs de feedback van klanten gehouden wordt. In de praktijk lukt het maar weinig organisaties om alle onderdelen naadloos op elkaar aan te sluiten. Terwijl steeds meer klanten dat wel verwachten. De lat komt steeds hoger te liggen.

Waarom slagen veel organisaties er niet in om echte verbeteringen en vernieuwingen voor hun klanten door te voeren?
In vrijwel elke organisatie gaat veel energie verloren in het voeren van interne overleggen, het maken van analyses en het schrijven van plannen. De meeste organisaties luisteren nog altijd onvoldoende naar klanten én medewerkers, zodat veel plannen niet klantgericht zijn of uiteindelijk niet worden gerealiseerd. En dan zijn er nog de interne blokkades waar projecten op stuiten; een afdeling bedenkt iets en andere afdelingen zijn tegen. Simpelweg omdat de targets niet matchen. Je ziet dit bevestigd in aanvullend onderzoek op het klant-energieke onderzoek. Hieruit blijkt dat bijna de helft van de gestarte verbeterplannen niet wordt uitgevoerd. Een energielek van jewelste.

Wat vinden de medewerkers hiervan? Kunt u in dit verband de opzet en enkele resultaten van het klant-energieke onderzoek noemen?
Aan het klant-energieke onderzoek hebben 1.012 medewerkers deelgenomen afkomstig uit alle branches in Nederland. 63 procent stelt dat organisaties te weinig luisteren naar de wensen van de klant. 60 procent van de medewerkers dat hun organisatie er niet of maar gedeeltelijk in slaagt om de klantverbeteringen door te voeren. Voor 37 procent van de ondervraagden is het niet duidelijk waarop hun organisatie onderscheidend wil zijn voor klanten; 51 procent ervaart onvoldoende ruimte om zo nodig direct een probleem op te lossen voor de klant. Ten slotte vindt maar liefst vijftig procent van de medewerkers dat het management niet het goede voorbeeld geeft in het centraal stellen van de klant. Vooral deze laatste uitkomst is schokkend.

Leiders onderschatten hun voorbeeldfunctie?
Ik denk het wel, want medewerkers doen niet wat een leider zegt maar doen wat een leider doet. In veel organisaties worden medewerkers die dagelijks klanten spreken of zien aangestuurd door managers die nauwelijks direct contact hebben met klanten. Deze leidinggevenden lezen vooral rapporten en lijstjes. Ze missen hierdoor cruciale klantinformatie en geven medewerkers het signaal dat de klant niet echt centraal staat. Niets is belangrijker dan de klant op één te zetten en oprecht naar hem te kijken en te luisteren. Toch zie je vaak dat managers en directieleden focussen op targets als voornaamste driver. Ze gaan voor zekere winst en willen vooral aandeelhouders tevreden stellen. Dan ben je dus geen klant-energieke organisatie, want die heeft waardecreatie voor de klant als belangrijkste driver.

Wat zou u ondernemend Nederland willen meegeven?
Ik heb dit boek geschreven omdat ik dagelijks ervaar dat er heel veel energie in organisaties verloren gaat. Er wordt heel hard gewerkt, maar vaak niet aan de juiste klantgerichte verbeterplannen en als dat wel het geval is, ziet bijna de helft het levenslicht niet. Dat kan geen enkele organisatie zich meer veroorloven. Zie jouw organisatie als een stroomcircuit en breng eens in kaart waar de energielekken en blokkades zitten. En pak dit aan. Maak waardecreatie voor klanten de belangrijkste prioriteit en dan volgen goede omzet- en winstcijfers vanzelf. En het leuke is, klanten én medewerkers anno nu willen hierin participeren, mits je er maar iets mee doet. Start hier mee en de energie in jouw organisatie zal volop gaan stromen.

Deel dit artikel

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden