Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Rob Hartgers | 19 september 2008 | 4-6 minuten leestijd

John Kotter

‘Kijk uit voor valse urgentie’

Hij is een van de meest vooraanstaande onderzoekers op het gebied van leiderschap en verandertrajecten. Zijn vorige boek, Onze ijsberg smelt!, was een fabel over leiderschap met pinguïns de hoofdrol. Met zijn nieuwste boek Een gevoel van urgentie! keert Harvard-professor John Kotter terug naar zijn core business: succesvolle veranderingen in organisaties.

Uw nieuwe boek gaat over het creëren van een gevoel van urgentie. Dat is de eerste stap van het achtstappenplan dat u eerder ontwikkelde. Waarom een heel boek over deze ene stap?

De afgelopen jaren is mij meerdere malen gevraagd waar organisaties het meest mee worstelen als ze proberen te veranderen. Voor mij is het duidelijk dat het grootste probleem aan het begin van het traject ligt. Iedere verandering begint met een gevoel van urgentie. Als dat afwezig is, bouw je de verandering op een verkeerde basis.

U maakt onderscheid tussen echte en valse urgentie. Wat is het verschil?

Echte urgentie is gedreven door een diepgewortelde overtuiging dat er grote kansen en problemen liggen die om een antwoord vragen. Het is een gevoel dat rechtstreeks uit de onderbuik komt. Echte urgentie leidt tot alert gedrag. Je maakt instinctief onderscheid tussen belangrijke en onbelangrijke zaken.
Valse urgentie is gedreven door angst en woede, vaak omdat de organisatie onder druk staat of in problemen verkeert. Valse urgentie zorgt voor veel activiteit maar weinig productiviteit. Er worden lange werkdagen gedraaid, er zijn task forces te over en iedereen schrijft zich blauw aan rapporten, maar het levert niets op. Het is geen goede basis voor intelligente, efficiënte en slimme veranderingsprocessen.

Is valse urgentie in een bedrijf makkelijk te herkennen?

Ik heb er vier uur voor nodig.

Wat doet u in die vier uur?

Ik kijk goed rond, vraag mensen waar ze mee bezig zijn en loop af en toe binnen bij een vergadering. Als je eenmaal gewend bent om met deze blik naar bedrijven te kijken, is het niet moeilijk om te zien of er sprake is van valse urgentie, ware urgentie, of geen van beide. Iedereen kan leren om op die manier te kijken.

In uw boek noemt u een aantal alarmerende signalen, ‘red flags’, die duiden op valse urgentie. Eén van die signalen is het uitbesteden van veranderingsprocessen aan consultants. De consultancy bloeit als nooit tevoren. Wat zegt dat over de staat van het hedendaagse management?

Slimme bestuurders zetten slimme consultants in om het gevoel van urgentie in hun organisatie te vergroten. Ze gebruiken consultants om kennis de organisatie binnen te halen op een manier die de aandacht trekt van alle medewerkers.
Helaas worden consultants vaak misbruikt. Soms duurt het maanden voordat een contract met een consultancy firma rond is, dan nog eens maanden of zelfs jaren voordat de consultants met een rapport komen. Al die tijd wordt er helemaal niks gedaan aan het probleem. Het uiteindelijke rapport is een soort intellectuele stortplaats dat door iedereen in de organisatie straal genegeerd wordt. Het is een teken dat het probleem waarvoor de consultants een oplossing moesten bieden niet erg belangrijk gevonden wordt.

U stelt dat verandering tegenwoordig een integraal onderdeel moet zijn van de bedrijfsvoering, en dat er daarom een continue gevoel van urgentie moet heersen. Zorgt dat niet voor onrust? Niet iedereen kan voortdurend topprestaties leveren.

Echte toppers kunnen dat wel. Het zijn competitieve tijden. De concurrentie komt uit heel de wereld. De beloningen voor de winnaars zijn steeds groter, voor verliezers blijft er steeds minder over. In zo’n wereld kun je maar beter zorgen dat je bij de winnaars hoort. Zoek iets waar je in excelleert en waar je hart ligt, en doe dat zo goed mogelijk. Als je wint, zorgt dat niet voor onrust en frustratie, maar voor extra energie. Alleen valse urgentie frustreert en put mensen uit.

Er zijn mensen die vinden dat het tempo in het bedrijfsleven omlaag moet in plaats van omhoog. Hoe denkt u over slow management?

Bij organisatieveranderingen beginnen de meeste mensen met het vaststellen van het probleem en het zoeken naar een oplossing. Dat is de derde stap uit mijn achtstappenplan. De eerste twee stappen - creëren een gevoel van urgentie en stel een sterk team samen - worden vaak overgeslagen. Ik vertel bestuurders regelmatig dat ze niet zo snel van stapel moeten lopen en een paar stappen terug moeten doen. Begin bij het begin en doe dat goed, dan gaat de rest van het traject een stuk beter. Dat advies valt meestal niet in goede aarde.

Heeft uw pleidooi voor urgentie ook consequenties voor organisatiestructuren? Zijn sommige organisaties beter in staat om urgentie te genereren dan andere?

Ik denk dat de behoefte aan urgentie een van de krachten is die ervoor zorgt dat de organisatievormen die we kennen uit de vorige eeuw gewijzigd worden. Ik kan me maar moeilijk voorstellen hoe een zeer grote, zeer gelaagde organisatie langere tijd een gevoel van urgentie kan vasthouden. Organisaties die daar wel in slagen, zijn meestal kleinschalige technologiebedrijven. Bijna zonder uitzondering zijn dat zeer platte organisaties. Dat is geen toeval.

Tot slot: u doet al ruim dertig jaar onderzoek naar leiderschap en veranderingsprocessen. Ziet u vooruitgang?

Ik heb goed nieuws en ik heb slecht nieuws. Eerst het goede nieuws: organisaties en leiders worden beter. Steeds meer mensen begrijpen waar leiderschap om draait. Dan het slechte nieuws: door mondialisering en technologische vooruitgang neemt de vraag naar verandering en dus naar leiderschap toe. Mijn grootste zorg is dat de kloof tussen de behoefte aan leiderschap en het aanbod van leiderschap steeds groter wordt.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden