Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Paul Groothengel | 14 oktober 2020 | 6-8 minuten leestijd

Pieter Couwenbergh en Ivo Bökkerink

‘ABN Amro raakte verlamd door onderling wantrouwen’

Hoe verging het ABN Amro nadat de Nederlandse Staat haar van de ondergang redde, à raison van 21 miljard euro? Dat kunnen we met rode oortjes lezen in De Staatsbank, ABN Amro klem tussen ambtenaren en bankiers, de indrukwekkende pageturner van de FD-onderzoeksjournalisten Pieter Couwenbergh en Ivo Bökkerink.

Jullie starten het boek rond de nationalisatie in 2008, het moment dat Gerrit Zalm van Wouter Bos de opdracht kreeg de bank weer op te bouwen. Hoe heeft hij het gedaan?
Ivo Bökkerink: ‘De opdracht die hij kreeg, heeft hij goed volbracht. Hij heeft ABN Amro geïntegreerd met Fortis Bank Nederland, en rust en stabiliteit gebracht. Dat is toch wel een kunststukje. Het is een hele aardige man, maar hij wilde wel over alles absolute controle hebben. Een van de opmerkelijke dingen aan Zalm: hij wilde noch strategie, noch andere portefeuilles. Strategie deed bestuurslid Wietze Reehoorn, die ook risicomanagement in zijn portefeuille had, jarenlang. Zalm vond strategie maar onzin. Hij schreef in zijn, onder medewerkers populaire, digitale dagboek “dat het weer tijd was voor de strategische opfrissing, niet leuk maar het moet gebeuren”. Waarna er telkens marginale strategische aanpassingen volgden. Door zich te distantiëren van de strategie, hield Zalm zijn handen vrij om zich overal mee te kunnen bemoeien, met ieder bestuurslid mee te kunnen denken.’

Zoals Lubbers in zijn hoogtijdagen als premier altijd ’even meedacht’ met al zijn ministers?
Couwenbergh: ‘Vergelijkbaar, ja. Dan zei Zalm: ik kijk en reken even met je mee. Hij was wel heel loyaal naar zijn medebestuursleden. Had een ongekend vertrouwen in hen. Dat leidde tot een werkklimaat waarin geen ruimte was voor onderlinge kritiek. Zalm beoordeelde de andere bestuurders vooral op loyaliteit, minder op kwaliteit of prestaties. Het moest wel gezellig blijven. Caroline Princen, die in 2008 van Nedstaal kwam en binnen de RvB verantwoordelijk was voor HR, zag tot haar verwondering dat er in bestuursvergaderingen weinig werd gedebatteerd. Collega’s hadden voorliggende kwesties vaak vooraf al besproken en afgetimmerd; voor Princen een enorme cultuurschok. Zo’n werksfeer is uiteraard totaal onwerkbaar. Stel je voor bij dit boek: Ivo en ik schrijven het samen, maar je mag geen kritiek hebben op elkaars teksten? Dat is toch ondenkbaar?’

De beursgang in 2015 is een keerpunt: tot die tijd werd ABN Amro gestaag opgebouwd; daarna ontstond, zoals jullie gedetailleerd beschrijven, een verlammende sfeer van onderling wantrouwen, gevoed door ruzies, klokkenluidersbrieven en lekken naar de pers. Hoe kon dat gebeuren?
Couwenbergh: ‘Dat heeft toch vooral te maken met de cultuur, het DNA van de bank. Het is echt een corporale, wat arrogante organisatie die zich niet voor niet jarenlang DE bank noemde. Bij binnenkomst ontvangen ze je hartelijk. Tegelijk word je direct beoordeeld: ben je anders dan zij, dan word je er uitgewerkt. Zoals witte bloedlichaampjes een bacterie het lichaam uitwerken. Natuurlijk, bij andere banken, of breder, bij andere grote organisaties zie je ook wel dat in het middenmanagement veel politiek speelt. Want iedereen wil naar die top. Maar ABN Amro is echt buitencategorie.’

Had een andere bedrijfsstructuur, bijvoorbeeld een one tier board waarbij de commissarissen dichter op het bestuur zitten, geholpen?
Bökkerink: ‘Nee, dat denk ik niet. Ik geloof niet in het adagium “culture follows structure”. Een andere structuur kan nooit wezenlijk het gedrag van mensen veranderen. Het gaat om hoe je die structuur invult. De raad van commissarissen van ABN Amro bestond aanvankelijk uit beschaafde, klassieke bankiers zoals Hessel Lindenbergh en Rik baron van Slingelandt. Uit ons onderzoek blijkt dat de RvC nooit durfde door te pakken, niet tegen de door Gerrit Zalm geleide RvB in durfde te gaan.’

Zalm is te lang blijven zitten?
Couwenbergh: ‘Absoluut. Wat er mede aan bijdroeg dat de bank vastliep in ruzies, achterdocht en lichtzinnigheid waar het ging om het naleven van wet- en regelgeving. De RvC hintte al voor de beursgang op de noodzaak van nieuwe bestuurders, maar daar ging Zalm frontaal voorliggen. Niemand mocht aan hem of zijn team komen. En alle betrokkenen wisten: Gerrit had de steun van politiek Den Haag. En van zijn medewerkers trouwens ook. Maar daar had de toenmalige RvC echt door moeten pakken.’

Dat veranderde drastisch nadat commissaris Olga Zoutendijk benoemd werd tot nieuwe RvC-voorzitter.
Couwenbergh: ‘Zij ging als een olifant door de porseleinkast. Ging in gesprek met managers en medewerkers, bemoeide zich met van alles, legde de lat hoog. Ook voor zichzelf, ze werkte hard voor de bank. Gaf de hoogste man van de Private Banking-tak een presentatie, dan zei ze ijskoud dat het niet goed genoeg was. En ze constateerde terecht dat de inkomsten van de bank stagneerden, terwijl de kosten toenamen. Er was op een gegeven moment sprake van dat Zoutendijk de positie van Zalm wilde overnemen maar dat lag, zoals we in het boek laten zien, wel wat genuanceerder. Ze is er op een gegeven moment toch uitgewerkt. Zoutendijk werd gezien als buitenstaander, de witte bloedlichaampjes deden hun werk.’

Degene die wel de positie van Zalm overnam, was topambtenaar Kees van Dijkhuizen. Hoe beoordelen jullie zijn palmares bij de bank?
Bökkerink: ‘Hij werd aanvankelijk gezien als tussenpaus. Een van zijn prestaties was dat hij de bank een duurzaam profiel heeft weten te geven. Dat was hard nodig. De medewerkers wilden echt een heldere missie, een “purpose” zoals dat nu heet. Zoals andere banken wél een duidelijk profiel hebben. Nu konden medewerkers trots op feestjes vertellen dat hun bank hielp om huizen en bedrijven te verduurzamen.’

In april dit jaar begon PwC-consultant Robert Swaak als nieuwe CEO van ABN Amro. Een logische keus?
Couwenbergh: ‘Deze naam had niemand zien aankomen, hij stond niet op de lijstjes. De belangrijkste kwalificatie die wij hoorden: het is een verbinder.’
Bökkerink: ‘Een vreselijk modewoord, maar dat is denk ik wel wat de bank nu nodig heeft. En het is, na Zalm en Van Dijkhuizen, weer een man van buiten, géén bankier. Swaak is, net als Wiebe Draijer bij Rabo, een diplomatieke man die geen domme dingen zal zeggen in Den Haag.’

Hij zette snel het mes in de zakenbank.
Couwenbergh: ‘Ja, en dat leverde maar weinig rumoer op. Daarbij had hij de mazzel dat iedereen nu thuis werkt door de corona-crisis. De vijfde colonne kreeg geen gelegenheid om bij de koffieautomaat over Swaak te roddelen. Dat snijden in de zakentak zat er natuurlijk al jaren aan te komen want de zakenbank presteert consequent niet goed. De toekomst van de bank? Het wordt een degelijke Benelux-bank, vooral actief in hypotheken, mkb-leningen en private banking. Met een paar kleine kantoren in Duitsland en Frankrijk.’

De ondertitel van jullie boek is: ABN Amro klem tussen ambtenaren en bankiers. Die wilden maar niet samen?
Bökkerink: ‘Een van onze conclusies is dat ambtenaren en bankiers elkaar fundamenteel niet begrijpen. En dat ook niet willen. Er heerst dedain over en weer. De bankiers hebben het over de krabbelaars uit Den Haag, de ambtenaren en politici over de zakkenvullers aan de Zuidas die maar niet willen snappen dat de samenleving hen gered heeft. Bij ABN Amro zien we dat al vanaf de nationalisatie, dus twaalf jaar. De vraag is of dat ooit gaat veranderen. Het verlamt de bank in onze ogen wel, ze zit echt klem in die context van onderling wantrouwen.’

Bij welke bank bankieren jullie zelf eigenlijk?
Bökkerink: ‘Mijn hypotheek loopt bij ABN Amro. Ik vind hun digitale dienstverlening, denk aan Tikkie, gewoon erg goed.’
Couwenbergh: ‘Ik bankier ook bij ABN Amro. En, dat zullen ze leuk vinden, naar volle tevredenheid. Als klant heb ik geen klachten over ABN Amro. De gewone medewerkers zijn aardig en doen hun best.’

 

Fotografie door Ilja Keizer 

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden