Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Hans van der Klis | 27 oktober 2020 | 9-12 minuten leestijd

Leo Kerklaan

‘Je kunt de kwaliteit altijd blijven verbeteren’

Ooit was kwaliteitsmanagement het vak van de toekomst. Maar het onderwerp is gaan bloemkolen, zegt Leo Kerklaan, expert op het gebied van strategisch performancemanagement. Volgens Kerklaan, auteur van De cockpit van de organisatie en De wendbare organisatie, moet performancemanagement gezien worden als de beste manier waarop organisaties zich kunnen blijven verbeteren.

Toen Leo Kerklaan er in het begin van zijn carrière voor koos zich te richten op het kwaliteitsmanagement, vertelde de befaamde Dr. Juran hem dat dit het vak van de toekomst zou worden, net zo belangrijk als financieel management. Terugkijkend op zijn lange carrière, waarin hij belangrijke boeken als De cockpit van de organisatie (1994) en De wendbare organisatie (2016) schreef, moet hij concluderen dat het anders is gelopen.

‘Het vak kwaliteitsmanagement is gaan bloemkolen', zegt Kerklaan, verbeterspecialist en directeur van de Franeker Management Academie. ‘Laatst kwam ik in Het Financieele Dagblad een verwijzing naar Total Quality Management (TQM) tegen. Daar ben ik mee opgegroeid. Maar wie maakt daar nog gebruik van? Zou de nieuwe generatie het principe nog kennen? Eigenlijk kijken we op alle vlakken naar kwaliteit. De kwaliteit van het management, de kwaliteit van de sales, de kwaliteit van de marketing, van de human resources. Het concept kwaliteit is door veel mensen opgepakt en op hun eigen vakgebied weer neergezet. Vroeger was kwaliteit een ingenieursthema, nu zijn het weer de cultuurmensen die zich ermee bezighouden.'

Mashallhulp
Het vak kwaliteitsmanagement vindt zijn oorsprong in het begin van de twintigste eeuw, maar maakte rond 1950 een beslissende ontwikkeling door. Dat was toen een aantal Amerikaanse quality-goeroes in het kader van de Marshallhulp naar Japan trokken. ‘De Japanners deden precies wat de Amerikanen hen vertelden, in tegenstelling tot de Europeanen', legt Kerklaan uit. ‘Alles was af. Heel Japans. Ze deden twee dingen anders dan wij: ze gingen preventief denken én ze deden dat heel consequent. Het gevolg was dat er iets ontstond dat we nu Japanse kwaliteit noemen. We keken altijd wat neer op Japanse auto's, totdat bleek dat ze eigenlijk een fantastische performance hadden. De Japanners zijn vanaf het begin bezig geweest met goede design quality. Zij hebben eigenlijk het procesdenken, het hele idee van het elimineren van elke verstoring, in de productie geïncorporeerd.'

Nederland was destijds nog lang niet zover. Na de Tweede Wereldoorlog werd bij ons de productie nog gecontroleerd door steekproeven. ‘We wisten nog niet hoe we de kwaliteit moesten organiseren, of dat centraal moest of niet. Nu weten we, met dank aan de Japanners, dat je de echte kwaliteit er niet in moet inspecteren, maar erin moet engineeren. Dat concept heeft zich in de loop der tijd steeds verder ontrold.'

In de jaren tachtig werd kwaliteitsmanagement steeds systematischer aangepakt, met behulp van procedures en ISO-normen. ‘Maar één ding waar de Japanners in uitblonken, ontbrak bij ons: de casuïstiek. Wij waren meer bezig met het type leiderschap, de rol van het middelenbeheer, en de rol van strategie. Het was een conceptuele benadering, zonder dat er werd gekeken naar wat op dit moment nodig was in het productieproces. Het directe verband met de verbetering van de dienst of het product ontbrak. Het idee klopt wel, dat je betere producten krijgt met goed leiderschap en gemotiveerde medewerkers, maar dan ben je nog steeds niet in control voor de toekomst, zoals de Japanners dat wel waren.'

Balanced Scorecard
Begin jaren negentig werd een grote stap gezet in het denken over kwaliteitsmanagement. Dat was de fase waarin de focus op productkwaliteit en proceskwaliteit werd verlegd naar organisatiekwaliteit. Opeens kreeg het vak ook een andere naam: performancemanagement. ‘De echte doorbraak was de komst van de Balanced Scorecard. We konden gaan meten. Voor die tijd werkten wij met een losse verzameling kengetallen waarvan nooit helemaal duidelijk was waar zij vandaan kwamen. Maar toen verscheen in 1993 een artikel in de Harvard Business Review, van de accountants Robert Kaplan en David Norton, met de strekking dat de performance in samenhang met alle andere aspecten van de bedrijfsvoering gezien moest worden. Met KPI's, key performance indicators, kon een mooi samenhangend dashboard worden opgesteld'.

‘Puur op geld sturen leidt niet tot verstandige beslissingen, was hun stelling. Er zit namelijk geen verklaring achter de getallen. Met de Balanced Scorecard kon je sturen op een synthese tussen de lange termijn en de korte termijn. Op de lange termijn heb je ten eerste capabele medewerkers nodig ofwel human capital, en je moet je organisatiekapitaal en je informatiesystemen op orde hebben. Met name dat laatste was destijds betrekkelijk nieuw. Kaplan en Norton hielden ons voor dat wanneer je deze aspecten op orde had, je de processen kon verbeteren en innoveren. Dat stelde je in staat meer klanten aan te trekken en dus meer geld te verdienen. De Balanced Scorecard is dus een mooie naam: het ging om de synthese tussen de korte en de lange termijn en die tussen het financiële en het niet-financiële aspect.' Na kritiek van een aantal wetenschappers, dat de Balanced Scorecard niet altijd werkte, schreven Kaplan en Norton nog een tweede boek over strategy mapping, een mooie manier om de strategie te visualiseren. ‘Zo kun je de samenhang in beeld brengen. En als je die kent, kun je daar weer KPI's bij maken. Ze hebben het heel mooi rond geconstrueerd.'

Leo Kerklaan kwam in diezelfde periode ook met een belangrijk boek op de markt, De cockpit van de organisatie. ‘Mijn ambitie was eigenlijk dezelfde: beschrijven wat de kleinst denkbare set van gegevens is waarmee je een organisatie kunt besturen. Daar zit ook een kwaliteitsgedachte achter: je wil iets presteren, je wil iets realiseren, en je wil de kans dat het lukt maximaliseren.' In Nederland verkocht hij er in de loop der jaren 40.000 exemplaren van, een prachtig aantal. Maar de invloed bleef achter bij die van de Balanced Scorecard, ook in Nederland, stelt hij zonder veel spijt vast.

Modellen
De voortgaande zoektocht naar inzicht in hoe prestaties tot stand worden gebracht leidde aan het begin van deze eeuw tot een nieuwe belangrijke ontwikkeling: de opkomst van de modellen, vertelt Kerklaan. ‘Procesmodellen, organisatiemodellen, strategiemodellen. Wat het best werkt, is eigenlijk nog een onbesliste strijd. Het Business Model Canvas van Alexander Osterwalder heeft natuurlijk veel aandacht gekregen. Dat ziet er mooi uit, maar het doet te weinig. Het verklaart onvoldoende waarom prestaties tot stand komen, hoe enthousiast de gebruikers ook zijn.'

Eigenlijk moeten we ook niet naar een generiek model zoeken, stelt Kerklaan. ‘Er bestaan geen universele succesmodellen. Iedereen zit in een specifieke markt, met een specifiek product. Alleen jij kan meten hoe hoog het conversiepercentage in jouw webshop is. Daar kun en moet je op sturen. Maar met welk type marketing, in welke fase? De Strategy Dynamics-aanpak van Kim Warren komt heel ver. Daarin zie je vooral causale relaties. Die moet je natuurlijk eerst vinden, maar dan stellen ze jou in staat prognoses te maken.'

We moeten dus blijven zoeken naar modellen die de causale relaties laten zien, vindt Kerklaan. ‘De relatie tussen doelen en middelen moet scherper vastgelegd worden. Daarnaast is het van belang om te onderzoeken welke organisatiebrede competenties je strategie vooruit helpen. Coolblue wil bijvoorbeeld zo snel mogelijk pakjes bezorgen. Sneller dan de concurrentie en op zodanige manier dat de klant de kwaliteitsbeleving heeft: kijk eens, hoe snel! Dit kun je een must win battle noemen.'

Het is niet meer een functionaris op het hoofdkantoor die deze stap uittekent, het is aan gespecialiseerde teams, schetst Kerklaan. ‘Je zet ze in een hok en je geeft ze de opdracht iets te verzinnen om de levertijd op 24 uur te krijgen. Zo'n team heeft dus ook problem solving skills nodig, dezelfde skills die we lang geleden hadden in de kwaliteitszorg. Ooit hadden wij de seven old tools, later de seven new tools. Simpele tools waarmee je inzicht krijgt in waar het misgaat en wat werkt en wat niet. Ten slotte moeten de teamleden niet alleen gemotiveerd zijn, ze moeten ook nog mógen. Dat is de volgende grote doorbraak. We gaan decentraliseren en delegeren. Daar hebben veel managers het moeilijk mee, want dat betekent dat we veel minder management nodig hebben.' Je moet daarom de teams leren hoe zij een proces op een simpele manier uit elkaar halen. ‘Dat is geen academisch vraagstuk. Ik ben een fan van de Plan Do Check Act-aanpak (PDCA). Het gaat om ‘problem solving in the line', waarbij teams steeds meer problemen uit hun proces halen.'
Kerklaan vindt dat de kwaliteitszorg zich op die aspecten moet gaan richten: de kwaliteit van organisatiecapabilities die gebouwd worden op de capabilities, een optelsom van skills, inzicht en ervaring van medewerkers en op beproefde procedures en technologie. ‘In de medische sector wordt daar goed naar gekeken. Je kunt pas dokter worden als je tientallen examens hebt afgelegd. Wie niet goed genoeg is, valt af. Maar er zijn ook voldoende beroepen waar dat niet gebeurt. Hoe goed is er gekeken naar de capabilities van de directeur van een woningcorporatie? Of de directeur van de stadsreiniging? Dat zijn ook belangrijke posities.'

Nieuwe stappen
Een van de dingen die ondernemingen zullen moeten verbeteren, is de manier van rapporteren, is de overtuiging van Kerklaan. ‘Om te kunnen voortbestaan, met alle druk van binnen- en buitenaf, die deels voorspelbaar, maar grotendeels onvoorspelbaar is, hebben we betere rapportages nodig over de prestaties. We hebben gelukkig ook slimmere informatiesystemen, dus kunnen we ook meer verbanden leggen en presenteren. Dat noemen we Multidimensional Reporting. Dat is in feite een doorontwikkeling van wat Kaplan en Norton al bepleitten, alle aspecten van de bedrijfsvoering in onderlinge samenhang te doen. Dat stelt organisaties in staat om te bepalen aan welke knop zij moeten draaien, in lijn met de strategische uitdaging. Dus niet zomaar het voltallige salespersoneel op cursus te sturen, maar de teams op een slimme manier samenstellen en ze een duidelijke opdracht te geven.'

Design Thinking beschouwt Kerklaan daar als een goede methode voor. ‘Wat is desirable vanuit de klant? De volgende vraag: is het feasible, uitvoerbaar? Kunnen wij het voor elkaar krijgen? Hebben we de mensen voordat we de strijd aangaan? En dan de bedrijfseconomische afweging: kunnen we het betalen, wat wij van plan zijn te gaan doen?' Het mooie van Design Thinking vindt Kerklaan dat het overal op toepasbaar is. ‘Op jezelf, op productontwerp, op organisatieontwerp. De stappen zijn overzichtelijk: bedenk iets moois voor je klant? Kan ik het eigenlijk wel maken en hoe dan? Dat is nog een stukje ouderwetse kwaliteitszorg. En ten slotte, hoe levensvatbaar is mijn ontwerp?

Hoe de toekomst van kwaliteitsmanagement er uitziet? Kerklaan verwacht dat het vak blijft bloemkolen. ‘Dat komt doordat je kwaliteit - letterlijk de hoedanigheid - overal op kunt plakken. Vroeger kon je zeggen dat je kwaliteitsexpert was, maar die tijd is voorbij. Eén stroming zal zich op gedrag focussen, een andere stroming op business intelligence, de informatie. En dan is er ook nog een stroming die zich richt op de vertaling van de strategie in bedrijfsmodellen. Dat zijn de strategische denkers. Het uitgangspunt zal echter altijd de klant blijven, de customer journey. En het zal altijd blijven gaan om goede kwaliteit, hoe iets beter kan worden of gaan. Dat is altijd weer mogelijk. Dat vind ik het mooie van kwaliteit. Een geruststellende gedachte toch?'

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden