Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Pierre Spaninks | 26 oktober 2020 | 7-9 minuten leestijd

Arend Ardon

‘Waar verlangen is, wordt leiderschap geboren’

Niet zelden lopen veranderingsprocessen vast omdat we met ons hoofd al in de toekomst zijn en met ons gedrag nog in het verleden. We zijn geneigd om dan door te willen pakken en snelheid te maken. Niet doen, zegt Arend Ardon: in zo'n situatie moeten we juist vertragen. Hoe dan? Daarover gaat zijn nieuwe boek Traag versnellen.

‘Als we het over vernieuwing hebben', zegt Arend Ardon, ‘gaat het al gauw over de implementatie van nieuwe structuren, systemen en producten. Maar als al die nieuwigheid voortkomt uit een oud klimaat en ook weer in datzelfde oude klimaat wordt geïntroduceerd, zal het waarschijnlijk niet heel vernieuwend uitpakken. Echte vernieuwing neemt volgens hem die ingesleten denkbeelden, redeneringen en gewoontes juist onder de loep. ‘Het gaat niet alleen om hollende actie, maar ook om trage en reflectieve actie. Dan wordt vernieuwing doorleefd en krachtig, onstuitbaar zelfs. Omdat we dan niet alleen vernieuwende acties doen maar omdat we een vernieuwers zijn.'

Toekomstig verleden
Voor zulke echte vernieuwing zijn mensen nodig die bereid zijn hun vaste denkbeelden en gewoontes tegen het licht te houden, die durven experimenteren met nieuwe ideeën en gedrag, en die de lol inzien van het vallen en opstaan dat daar eigen aan is. ‘Voor zulk leiderschap hoef je niet de formele leidinggevende te zijn. En ben je dat wel, dan hoef je nog niet altijd voorop te gaan met nieuwe ideeën. Leiderschap is ook het subtiel steunen van kleine ingevingen en mooie initiatieven van anderen.'

Naar die opvatting van leiderschap werkt Ardon toe in zijn nieuwste boek, Traag versnellen. Eerst analyseert hij de spanning die in elk veranderproces zit: met ons hoofd zijn we al in de toekomst, met ons gedrag nog in het verleden. Dan laat hij zien wat daar maar al te vaak het gevolg van is: door onbesuisd de toekomst in te willen hollen, remmen we het proces af en kunnen we het zelfs onbedoeld tot stilstand brengen. Daartegenover stelt hij de mogelijkheid om bewust te vertragen: eerst eens stilstaan bij de routines die ons afleiden van wat we echt willen en vervolgens een omgeving creëren die helpt om ons verlangen echt in de praktijk te brengen. Daar is een bepaald type leiderschap voor nodig: ‘Vanuit verlangen, intens reflectief, robuust consistent, verdraagzaam, verkennend, experimenterend, met plezier vallend en weer opstaand.' Daarom besluit hij zijn boek ook met een praktisch ingestoken hoofdstuk dat de lezer daarin op weg helpt.

Verlangend leiderschap
Wie Ardon de afgelopen tien jaar een beetje heeft gevolgd, zal in Traag versnellen elementen tegenkomen die in aanleg ook al aanwezig waren in zijn twee vorige boeken, Doorbreek de cirkel (2011) over hoe managers onbewust verandering blokkeren, en Ontketen vernieuwing! (2015) over blokkades wegnemen en beweging creëren. Ondertussen bevat het ook de nodige nieuwe inzichten in de complexe werkelijkheid van veranderingsprocessen, en handvatten om daar grip op te krijgen. Zelf vindt hij dat de vernieuwing van zijn verhaal hem vooral in de opbouw daarvan zit. De indeling van zijn boek in delen en hoofdstukken weerspiegelt de opbouw van een geslaagd veranderingsproces, met aan de basis het verlangen (de titel van het eerste deel) naar een betere toekomst en met als kroon op het werk het deel over leiderschap. ‘Elke onstuitbare beweging', stipuleert Ardon, ‘begint vanuit verlangen. En waar verlangen is, wordt leiderschap geboren.'

Behalve dat ‘bouwkundige' principe mag ook het begrip sociaal algoritme dat Ardon hier introduceert gerust een vondst heten, net als het inzicht hoe belangrijk het is dat we vertraging leren verdragen. ‘In de loop van ons leven ontwikkelen we allerlei gewoontes. Dat kunnen individuele gewoontes zijn maar ook gewoontes die je deelt als team binnen je organisatie. Denk aan patronen in je onderlinge interactie. Bijvoorbeeld dat ik, iedere keer als jij iets voorstelt, meteen denk dat ik me daartegen moet verzetten omdat jij het anders weer snel doordrukt. Op den duur stollen zulke gewoontes tot vaste structuren. Dan worden het lijstjes met instructies voor ons handelen, die we samen afwerken. Toen ik dat aan het opschrijven was, kwam daarvoor het woord sociale algoritmes in mij op.' In zijn boek laat Ardon zien hoe je zulke gewoontes kunt uitpluizen. Door ze in een stroomschema te vertalen, maak je ze inzichtelijk en kun je er met elkaar naar kijken.

Vertraging verdragen
Minstens zo'n eyeopener is het idee van Ardon dat je voor een geslaagde verandering door een fase heen moet waarin je samen leert de vertraging te verdragen die je nodig hebt om samen terug te gaan naar de basis en van daaruit keuzes te maken die je inspireren. Het is zaak de ongemakkelijke gevoelens te accepteren die daarmee gepaard gaan en niet toe te geven aan de neiging om ze weg te drukken en maar snel weer aan de slag te gaan. Hoe ziet het eruit als je in dat grijze gebied zit, tussen nu en straks?

‘Daar zit vooral ongemak. Stel je voor: ik heb altijd geleerd op een bepaalde manier leiding te geven. Op een dag merk ik dat ik steeds vaker mensen niet meekrijg. Ik probeer mensen te enthousiasmeren en het lukt maar niet. Dan kan ik twee dingen doen. Of ik word daar onzeker van en ongemakkelijk, en ik grijp zo snel mogelijk terug op het gedrag dat ik al die tijd had getraind - en dan ga ik nog meer doen van wat ik altijd al deed. Mensen proberen te overtuigen, om het maar meer weer in control te krijgen. Maar stel je voor dat ik dat ongemakkelijke gevoel zou kunnen zien als een indicatie dat mijn gewoontes niet meer werken. Dan zal ik weer nieuwe dingen moeten gaan leren, weer moeten gaan vallen en opstaan. Dan gaat het erom dat ik dat ongemak moet verdragen, dat ik er vrede mee moet hebben. Ik weet dat ik niet verder niet weer wil terugvallen in mijn oude gedrag, maar ik weet even niet wat dan het alternatief is. Misschien zou ik wel kunnen zeggen dat ik even vastzit, dat ik het even ook niet meer weet. Wat zou het ons opleveren als we eens probeerden om iets te doen wat niet hetzelfde is als wat we altijd al geprobeerd hebben? Wat zou dat dan kunnen zijn? Dat is bij uitstek dat ongemak proberen te verdragen dat hoort bij die vertraging. Dat zou een evolutiestapje kunnen zijn, dat je met elkaar maakt.'

Leiderschap in tijden van corona
Ardon schreef Traag versnellen tijdens de eerste corona-uitbraak en de lockdown die daarop volgde. Tegelijkertijd moest hij dus ook samen met zijn collega's hun bedrijf The Change Studio overeind zien te houden. Die storm hebben zij gelukkig weten te doorstaan, vooral doordat zij al meteen aan de slag waren gegaan om zich technieken eigen te maken waarmee hun advieswerk online konden doen en om werkvormen te ontwikkelen die dat ook voor hun klanten plezierig en effectief maakten.

Anders dan andere auteurs die in dezelfde periode aan hun boek werkten, heeft Ardon ervoor gekozen om de pandemie niet als zodanig te noemen. Wat niet wil zeggen dat hij geen mening heeft over de manier waarop Nederland op de crisis heeft gereageerd. Tenslotte is dat ook een proces waar je naar kunt kijken vanuit de bril van Traag versnellen. ‘In een crisis als deze moet je natuurlijk heel snel heel slagvaardig optreden,' geeft Ardon toe. ‘Dan kun je niet even achteroverleunen en rustig gaan zitten nadenken. Je kunt op allerlei details kritiek hebben op hoe het is aangepakt, maar in zijn algemeenheid denk ik dat we gezegend zijn met een regering die zijn oor te luisteren legt bij experts én bij de samenleving. Die ontvankelijkheid vind ik heel belangrijk.'

Leiderschap, geen leiders
Wat Ardon echter minstens zo fascinerend vindt, zijn de bewegingen die al meteen in de samenleving op gang kwamen en die allemaal gericht waren op saamhorigheid, op elkaar helpen, op elkaar ondersteunen. ‘Je kunt je afvragen wie daar opdracht toe gaf. Nou, niemand dus. Onmogelijk om daarin een leider aan te wijzen. Maar leiderschap, daarvan was er een heleboel. Vanuit verlangen, vanuit ertoe willen doen, vanuit het verschil willen maken. Ik zei het al: waar verlangen is, wordt leiderschap geboren. Je zag dat gebeuren waar je bij stond.'

‘Aan de andere kant, ik vind het ook belangrijk dat er aandacht is voor de grote trage vragen die nu in de samenleving spelen, over wat voor gevolgen de crisis gaat hebben en in wat voor wereld we willen leven na de crisis. Ik snap dat de hectiek daarvan afleidt, maar het getuigt ook van leiderschap om dat gesprek te organiseren. Op de achtergrond vindt dat gesprek vast op allerlei plekken plaats, maar als burger wil ik daar graag meer van zien.'

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden