Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Menno Lanting

‘We moeten nu wel digitaal doorpakken’

Negentig procent van alle ondernemers zegt bezig te zijn met digitale transformatie, maar dat proces komt maar moeizaam van de grond. De invoering van digitale technologieën betaalt zich, ondanks de grote investeringen, nog nauwelijks uit in hogere bedrijfsresultaten. In Uit het transformatiemoeras legt Menno Lanting de vinger op de zere plek en analyseert hij de vijf belangrijkste faalfactoren.

Hans van der Klis | Mirjam van der Linden | 29 juni 2021 | 7-10 minuten leestijd

Menno Lanting was al geruime tijd bezig met zijn research voor dit boek, toen de coronacrisis uitbrak en de digitale transformatie, het onderwerp waar hij al tientallen interviews voor had gedaan, onder een vergrootglas kwam te liggen. Opeens moesten we thuis gaan werken en sloten de winkels, waardoor de nadruk nog meer op e-commerce kwam te liggen. Het viel hem niet mee, wat we om ons heen zagen gebeuren. ‘Wat hebben we niet meegemaakt? Haperende verbindingen, applicaties die niet allemaal even goed bereikbaar waren op afstand. Het heeft me toch wel verbaasd, die enorme aanpassingen die we moesten maken. Ik dacht dat we met z'n allen al lang online boodschappen deden. Niet dus. Zoals wel vaker bij grote, nieuwe ontwikkelingen als deze: er was een megacrisis voor nodig om de digitale transformatie en de mogelijkheid thuis te werken te omarmen.'

De digitale transformatie is een onderwerp dat als rode draad door het oeuvre van Lanting heen loopt. Hij debuteerde in 2010 met Connect!, over de kans die de sociale media bieden, en in alle boeken die volgden speelde de digitalisering een grote rol. Hij benaderde het onderwerp altijd kritisch, maar positief. En dat is, ook al focust hij zich nu op de faalfactoren, deze keer niet anders. ‘Ik houd van tegenboeken', legt hij uit. ‘Ik ben benieuwd naar de keerzijde van de hype. Ik heb het er met mijn uitgever uitgebreid over gehad, dat ik mij nu richt op de faalfactoren. Zij dacht ook dat lezers meer van succesfactoren houden. Maar dit is vele malen interessanter. Het merendeel van de organisaties zegt ook dat de digitale transformatie tegenvalt. De doelen worden niet gehaald, de projecten verzanden. Dan is de vraag die direct bij mij opkomt: maar waarom dan? Dat vind ik veel leuker om te onderzoeken.'

Digitale reparatie

In zijn boek onderscheidt Lanting vier stadia van digitalisering: digitale reparatie, digitale optimalisatie, digitale innovatie en digitale transformatie, het stadium waarin de digitalisering voor een fundamenteel ander bedrijfsmodel gaat zorgen. ‘Covid-19 heeft laten zien dat veel bedrijven nog in het stadium van de digitale reparatie zitten. Dat kun je ze ook niet kwalijk nemen: iedereen is bezig met overleven. Maar als je eerlijk bent, is het soms echt een drama geweest. We zijn al ruim twintig jaar bezig met e-commerce, maar nog steeds zijn er bedrijven die zo ver achterliggen dat de webshops niet bleken te werken. Dat heeft tot gevolg gehad dat de grote, bekende webshops in staat zijn geweest om juist veel aan optimalisatie te doen. Er ontstonden heel sympathieke initiatieven om lokale bedrijven te ondersteunen, ik heb daar ook aan meegedaan. Maar om eerlijk te zijn werd ik er gek van. Verhoudingsgewijs hebben die initiatieven ook nauwelijks invloed gehad. De meeste mensen zijn uitgeweken naar bedrijven als Bol.com. Of Managementboek.nl, zo je wil. En wat betekent reparatie? Dat is iets fixen wat je al lang had moeten doen. Een webshop hoeft van mij niet eens gelikt te zijn, het gaat erom dat hij werkt. Als je ziet dat sommige boekhandels niet eens binnen een paar uur een mailtje kunnen beantwoorden, is er echt iets mis. Dat heeft niet te maken met wel of niet kunnen, dat heeft te maken met aandacht, met focus op waar je mee bezig bent.'
Maar ook bij grote ondernemingen stokt de digitale transformatie. In zijn boek haalt Lanting een interessant onderzoek van Het Financieele Dagblad en de Leuvense Vlerick Business School aan, waaruit blijkt dat het topmanagement digitale transformatie nog steeds ziet als een manier om werk te automatiseren, in plaats van als een manier om het bedrijfsmodel fundamenteel anders in te richten. ‘Als je erover nadenkt, is het shocking. Ik wist het wel een beetje. Niet eens zo lang geleden werd ik door een directeur rondgeleid door zijn bedrijf. Op een bepaald moment deed hij ergens in een hoek van het gebouw een deur open. Hier zit onze afdeling digitaal, zei hij, waarna er allerlei mensen verschikt opkeken. Vervolgens deed hij de deur weer dicht en kon de rondleiding langs de andere afdelingen weer verdergaan.'
Voorbeelden van mensen die het begrijpen, moet je echt zoeken, vervolgt Lanting. ‘In veel organisaties wordt digitaal nog steeds gezien als ICT, als randvoorwaardelijk. De digitale transformatie hoort natuurlijk gewoon een van de speerpunten van elke organisatie te zijn. Het hele bestuur, inclusief de CEO, moet erbij betrokken zijn. En dat ontbreekt vaak. Dat heeft ook te maken met leeftijd, het management is vaak nog in handen van vijftigers en zestigers, en die doorzien het minder goed. Veel mensen die met de digitale transformatie bezig zijn, zijn de hele tijd aan het duwen en trekken. En dat zorgt voor veel teleurstelling en ellende in de organisaties. En dat komt gewoon door een gebrek aan leiderschap.'

Duizend bloemen

Tijdens zijn research kwam Lanting tot wel vijftig faalfactoren, die hij voor het gemak van de lezers terugbracht tot vijf. Een van de fascinerendste vindt hij het motto ‘laat duizend bloemen bloeien'. ‘Dat idee wordt best breed nagevolgd. Er wordt een speciale afdeling opgezet, er worden allerlei innovatieve dingen bedacht en er worden wat A-/B-testen gedaan. Het is een schot hagel, dat vrijwel nooit ergens toe leidt. Succes ontstaat pas als de leider van de organisatie een heel duidelijke visie heeft waar de organisatie naartoe moet gaan. Duizend bloemen laten bloeien is een excuus om geen keuze te hoeven maken.'
Lanting noemt Philips als voorbeeld van hoe het ook kan. ‘Frans van Houten en Jeroen Tas, die ik ook voor dit boek heb geïnterviewd, hebben echt een visie op deze tijd. Ze hebben de core business - de consumentenproducten - verkocht en zijn nu helemaal op de medische sector gericht, een volledig ander ecosysteem. Dat je durft te besluiten grote onderdelen van je bedrijf af te stoten en het compleet anders in te richten, vind ik echt bewonderenswaardig. Van Houten sprak ik een paar jaar geleden. En toen zei hij al: "In een connected world moet je zelf ook connected zijn en alles aan elkaar knopen." Dat komt niet veel voor, dat een leider van een onderneming van deze omvang dat zegt. Philips heeft gekozen voor een volledig open aanpak, ook buiten de eigen organisatie.'

Nuance

Misschien nog wel meer dan zijn vorige boeken geeft Uit het transformatiemoeras een realistisch, genuanceerd beeld. In Olietankers en speedboten (2014) brak hij nog een lans voor het innovatieve vermogen van kleine startups, wel met de kanttekening dat zij grote ondernemingen nodig hadden om werkelijk door te kunnen groeien. Nu zegt hij dat een tanker die redelijk snelheid weet te maken, veel succesvoller kan worden dan een speedboot. ‘Dat is waar. Ik ben meer gaan voelen voor de paradox. Ik geloof veel minder in de vijf-stappen-naar-succes-methodes, ik ben vooral blij als ik de lezer inzicht kan bieden. Connect!, het boek waarmee ik debuteerde, was ook een hallelujah-verhaal over sociale media. En de sociale media zijn best ontspoord, kunnen we nu wel vaststellen. Onderhand weet ik ook wel dat wat trendwatchers roepen pas over twintig of dertig jaar bewaarheid zal worden, en dat het er dan toch nog anders uitziet.' Eén uitzondering: een artikel van de wetenschappers Leavitt en Whisler, die in 1958 in de Harvard Business Review voorspelden hoe het er dertig jaar later onder invloed van wat zij omschreven als informatietechnologie op de werkvloer aan toe zou gaan. Hun voorspelling was opmerkelijk accuraat. ‘Ik houd ervan zulke pareltjes te vinden en af te stoffen', vertelt Lanting. ‘Zij hebben in de jaren vijftig voorspeld wat robotisering voor organisaties zou gaan doen en hebben dat echt heel knap gedaan. Ze voorzagen ook al dat robotisering het werk niet noodzakelijk leuker ging maken. En zo is het ook.'

Toch kijkt Lanting reikhalzend uit naar de toekomst. Tijdens een reis met zijn gezin naar Nieuw Zeeland bracht hij een bezoek aan Greg Cross, een pionier op het gebied van artificial intelligence, CEO van Soul Machines. ‘Echt een heel bijzonder bedrijf, dat hij samen met tweevoudig Oscar-winnaar Mark Sagar heeft opgezet. Cross kwam bezweet aanfietsen, een half uur te laat, en ging tweeënhalf uur met mij zitten voor een waanzinnig interessant gesprek. Een groot deel mocht ik niet opschrijven. Het was de eerste keer dat ik besefte hoe de toekomst eruit zou kunnen komen te zien, als het echte leven met digitaal gaat versmelten. Greg legde het uit aan de hand van de dingen waar rijke mensen nu al over beschikken. Een personal trainer, een personal banker, een personal doctor. Over twintig of dertig jaar zullen we allemaal virtuele adviezen en consults kunnen krijgen. De digitale transformatie gaat die ontwikkeling veel gemakkelijker maken, ook in landen waarvan je dat niet verwacht, zoals in Afrika. Dat is een hoopvol beeld, als mens en machine samenkomen. Dat leek me een prachtige manier om het boek af te sluiten.'

 

Menno Lanting ondersteunt organisaties om aangesloten te blijven op de snel veranderende wereld. Hij onderzoekt doorlopend hoe organisaties van gesloten, hiërarchisch en onpersoonlijk naar open, authentiek en verbonden kunnen transformeren. En hij beantwoordt de vraag welke organisatievormen, leiderschapskwaliteiten en businessmodellen daarbij nodig zijn. Hij schreef verschillende boeken. Zijn debuut Connect! werd uitgeroepen tot Managementboek van het Jaar.

Deel dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden