Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Jeroen Ansink | 29 september 2011 | 12-17 minuten leestijd

Galerij der Groten: Rosabeth Moss Kanter

Ze wordt beschouwd als de moeder van empowerment en de grondlegster van het tokenisme. Maar de werkelijke onderzoeksthema's van Rosabeth Moss Kanter (68) zijn cultuur en transformatie. "Soms heb ik het gevoel dat ik keer op keer dezelfde boeken schrijf."

Harvard Business School-professor Rosabeth Moss Kanter ontvangt in een werkkamer die bijna uit haar voegen barst van herinneringen aan een kwart eeuw hoogleraarschap: foto's met CEO's van Fortune 500 bedrijven, kunstobjecten die ze heeft meegenomen van haar reizen, het gros van haar 23 eredoctoraten. De kamer is zo ruim dat de stapels boeken op de vloer en de stoelen van het zithoekje nauwelijks opvallen. "Ik moet hier nog doorheen spitten," gebaart ze verontschuldigend. "Ik krijg van alles toegestuurd, maar lees bijna niets." Een boekenkast naast haar bureau is gereserveerd voor haar eigen werk: Confidence, Change Masters, Men and Women of the Corporation, Evolve!, When Giants Learn to Dance, en haar meest recente boek Supercorp. Stuk voor stuk publicaties over het reilen en zeilen van multinationals, die ze liefkozend betitelt als 'olifanten'. "Ik ben daar altijd geïnteresseerd geweest in de reuzen van het bedrijfsleven, omdat die een disproportioneel effect op de economie en op de samenleving hebben. Multinationals beseffen als geen ander dat als je op verschillende plekken ter wereld effectief wil functioneren, je een manier moet vinden om mensen met een uiteenlopende achtergrond snel met elkaar vertrouwd te maken. Ze zijn vaak de drijvende kracht achter diversiteit op de werkvloer, of het nu gaat om boekhouders en marketeers, mannen en vrouwen, of om joden en Arabieren."

Tokenisme
De meeste bekendheid verwierf Moss Kanter misschien nog wel als het academische geweten van het feminisme. Ze muntte de term empowerment, en schetste in het standaardwerk Men and Women of the Corporation een schokkend beeld van het seksisme waarin de Amerikaanse werkvloer van de jaren tachtig onderhevig was. Carrière-vrouwen die in hun ambities faalden werden daarbij gezien als representatief voor alle vrouwen, terwijl het handjevol dat doorbrak een uitzonderingspositie kreeg toegewezen - een paradoxale manier van denken die ze uitwerkte onder de noemer 'tokenisme'. Toch ziet Moss Kanter, die van oorsprong sociologe is, zichzelf niet als een feministe pur sang. "Ik bestudeer menselijke systemen en kijk hoe ze zich evolueren. De verhouding tussen mannen en vrouwen is daar slechts één aspect van."

De werkelijke rode draad in haar werk is volgens haar samen te vatten in twee woorden: transformatie en cultuur. "Soms heb ik het gevoel dat ik keer op keer dezelfde boeken schrijf," zegt ze, terwijl ze haar assistente instrueert om een bekertje water te halen. "Maar dan telkens met andere voorbeelden en diepere inzichten." Zo komen de thema's van Men and Women of the Corporation terug in haar meest recente boek Supercorp, waarin ze onderzocht hoe multinationals de waarden van het hoofdkwartier vertalen naar de praktijk in verschillende landen. Dat leidde tot misschien wel haar belangrijkste inzicht tot nu toe, namelijk dat financiële resultaten een lagging indicator zijn. "Ze geven aan wat een bedrijf vorig jaar heeft bereikt, maar hebben geen voorspellende waarde. Cultuur en waarden zijn daarentegen een leading indicator, omdat ze laten zien hoe een onderneming in de toekomst zal functioneren."

De kredietcrisis fungeerde daarbij als een experiment dat haar theorie staafde: het bleek dat de in Supercorp geanalyseerde bedrijven de recessie beter dan gemiddeld doorstonden. "Een succesvolle transformatie is altijd een kwestie van cultuur. Innovaties komen van mensen die het gevoel hebben dat ze een verschil kunnen uitmaken in een organisatie die voor iets belangrijks staat. Ondernemingen functioneren in mijn ervaring het best als ze een cultuur nastreven die mensen bij de bedrijfsvoering betrekt, en ze de mogelijkheid geeft om nieuwe ideeën aan te leveren."

IJdelheid
De eredoctoraten en andere loftuitingen ten spijt heeft Moss Kanter echter niet het gevoel dat ze altijd voldoende erkenning voor haar werk krijgt. Zuchtend: "Er zijn een hoop gevallen waarbij mijn ideeën in andermans werk zijn opgedoken zonder bronvermelding. In The Change Masters staat bijvoorbeeld een hoofdstuk waarin ik tien regels formuleer die het proces van innovatie ondermijnen. Zeg maar een mission statement voor hoe het níet moet. Die regels zijn inmiddels conventionele wijsheid geworden, helemaal nadat ik er een column voor de New York Times over heb geschreven. Bedrijven pikten de belangrijkste punten op en verspreidden die onder hun werknemers, waardoor de oorsprong van het idee compleet verloren ging."

In de herfst van haar carrière gaat de 68-jarige Moss Kanter dan ook terug naar oude ideeën die ze voor de blog van de Harvard Business Review van een nieuw jasje voorziet. Een van de inzichten die ze nadrukkelijk wil claimen is dat in elk proces het middelste gedeelte vaak het meest problematisch is, en niet zozeer het begin of het eind. Het adagium dat in het midden alles op een mislukking kan lijken heeft ze inmiddels gemunt als de 'Wet van Kanter'. "Ik koester de hoop dat als je de dingen maar vaak genoeg herhaalt je er uiteindelijk mee geassocieerd word. Maar zelfs dan nog zie je dat mensen je citeren en het vervolgens aan iemand anders toeschrijven."

Wordt ze hierin gedreven door ijdelheid? "Ergens is het natuurlijk vleiend dat je ideeën gemeenschapsgoed worden, maar er is schuilt ook een gevaar in. Uitspraken die niet worden teruggekoppeld naar de bron worden al gauw uit hun verband gerukt."

Tien Geboden
De groeiende neiging van het bedrijfsleven om belangrijke management-inzichten te vangen in oneliners en pakkende lijstjes maakt het er niet makkelijker op. Moss Kanter: "Ik maak me er zelf ook schuldig aan. Het is nu eenmaal verleidelijk om een bepaalde waarheid te verkondigen in een tweet of een soundbite, maar het leven is een stuk complexer dan dat. Ik zorg er in ieder geval voor dat mijn lijstjes op de Harvard Business Review-website zijn ingekapseld in een breder theoretisch kader. Als je informatie geeft zonder duiding breng je niets anders dan willekeurige kennis aan de man." Lachend: "Het is alsof ik iemand de Tien Geboden probeer bij te brengen en vervolgens hoor: geef me alleen de top drie, want tien is me teveel."

In de wandelgangen van Harvard Business School is het grapje inmiddels een gevleugelde uitspraak, maar het stoort haar wel degelijk. "Iedereen wil dat alles altijd maar korter wordt. En ja, bij dingen die moeilijk te begrijpen zijn dring je soms sneller tot de kern door als je de zaken krachtiger uitdrukt dan wanneer je oeverloos blijft dooremmeren. Dat neemt echter niet weg dat fenomenen elkaar wederzijds beïnvloeden. Het zou niet voor het eerst zijn dat ik beschuldigd word van het simplificeren van dingen terwijl mijn boeken die complexiteit wél erkennen."

Doeners
Op welke manieren kunnen bedrijven hiermee de fout ingaan? Moss Kanter staart even voor zich uit om haar gedachten te formuleren: "Het kan gevolgen hebben voor de bedrijfsethiek. Ondernemingen beseffen steeds vaker hoe belangrijk het is om te handelen volgens een bepaald normenpatroon. Een van mijn conclusies in Supercorp is dat het hierbij niet zozeer gaat om de woorden, maar om de conversatie. Bedrijfsethiek is een organisch proces. Managers hebben echter vaak de indruk dat het voldoende is om een lijstje waarden op te stellen die ze vervolgens op hun website kunnen plaatsen. Als dát de lessen zijn die ze uit mijn boeken distilleren, dan zijn ze als bedrijf nog niets wijzer."

Gebrek aan diepgang kan ook gevolgen hebben voor de partnerschappen van een bedrijf. "Het is makkelijk om te zeggen dat allianties goed zijn voor ondernemingen, maar wie niet beseft wat er allemaal fout kan gaan als twee organisaties met compleet verschillende strategische doelen bij elkaar komen, is gedoemd om fouten te maken. Het is van het grootste belang om dit soort beslissingen goed door te denken."

Het is een spanningsveld waar Moss Kanter als hoogleraar keer op keer in verstrikt raakt. "Managers zijn doeners. Ze zijn vaak geïntereseerd in oplossingen die ze snel en makkelijk kunnen implementeren. Ik kan daar begrip voor opbrengen. Maar aan de andere kant hebben ze ook de verantwoordelijkheid om de diepte in te gaan, zodat ze hele plaatje zien. Ik wil niet zeggen dat elke manager nu meteen de complete werken van Shakespeare zou moeten lezen, maar een beetje meer reflectie zou geen kwaad kunnen."

Twitter
Tegelijkertijd houdt Moss Kanter er zelf ook een Twitter-account op na. Werkt dat de oppervlakkigheid juist niet in de hand? "Twitteren is ergens natuurlijk een spelletje dat enorm kan afleiden. Maar ik gebruik de technologie vooral om te verwijzen naar informatie die er toe doet, en niet zozeer om aan te kondigen waar ik me op een bepaald moment bevind." Ze vermeldt niet zonder trots dat ze inmiddels bijna veertienduizend volgers heeft. Naar verwachting zijn dat er twintigduizend tegen het eind van het jaar. "Toch niet gek, als je dat vergelijkt met de cijfers van beroemdheden."

Moss Kanter gebruikt haar account daarnaast ook als een onderzoeksobject dat aansluit op de het tien jaar oude boek Evolve. Daarin stelde ze de vraag waarom bepaalde dotcoms ondanks het knappen van de internetzeepbel toch de kracht hadden om zich aan te passen. "Het nieuwe fascineert me. Ik ben erg benieuwd in hoeverre Twitter een blijvend fenomeen is, en zo ja, waartoe het kan dienen en wat de effecten op de werkvloer zijn. En om een bepaalde technologie te begrijpen, moet je er zelf ook gebruik van maken."

Moss Kanter richt zich wat dat betreft ook op een ander terugkomend thema in haar werk: innovatie. "Wat betekent het om te werken in een genetwerkte omgeving, niet alleen vanuit een technologisch oogpunt, maar ook bezien vanuit de nieuwe horizontale interacties van werknemers? Het is inmiddels mogelijk dat mensen in het middenkader of zelfs daaronder met ideeën komen die zich vervolgens door de hele organisatie verspreiden."

Vrije markt
Hiermee is Moss Kanter weer terug bij haar stokpaardje: het gedrag en cultuur van de grote multinationals. "Vernieuwing komt bijna altijd uit het bedrijfsleven, want overheden zijn nu eenmaal vaak te bureaucratisch voor innovatie. Dat valt toe te juichen, maar we moeten er ook voorzichtig mee zijn. Bedrijven zijn nu eenmaal geen democratische instituten, en het is niet terecht als ze de agenda voor de rest van de wereld gaan bepalen."

De cultuuromslag waar het bedrijfsleven volgens Moss Kanter waarschijnlijk dan ook het meest baat bij heeft betreft een hernieuwd respect voor regulering. "De vrije markt bestaat niet. Zonder regels kom je nergens."

Oeuvre-overzicht Rosabeth Moss Kanter: vrouw achter empowerment en tokenisme
Met achttien boeken en meer dan honderdvijftig artikelen heeft Harvard-hoogleraar Rosabeth Moss Kanter zich volgens de Economist ontwikkeld tot de 'Tom Peters van de denkende vrouw'. Ze muntte de term empowerment en brak in de jaren zeventig door met Men and Women of the Corporation (1977), waarin ze een schokkend beeld schetste van het seksime waaraan de Amerikaanse werkvloer van de jaren zeventig onderhevig was. Carrièrevrouwen en leden uit andere minderheden die in hun ambities faalden werden daarbij gezien als representatief voor de hele groep, terwijl het handjevol dat doorbrak een uitzonderingspositie kreeg toegewezen - een paradoxale manier van denken die ze uitwerkte onder de noemer 'tokenisme'. Het boek toont aan de hand van de machtsverhoudingen binnen de fictieve multinational Industrial Supply Corporation (Indsco) aan hoe demotiverend de gevolgen van een dergelijke behandeling kunnen zijn, zowel voor het individu als voor de organisatie in haar geheel. Moss Kanter besluit met een aantal adviezen voor veranderingsmanagement op basis van gelijke behandeling en het optimaal benutten van talent binnen de organisatie.

In Change Masters (1983) introduceert Moss Kanter een model waarmee deze doeleinden nog beter bereikt kunnen worden. Hierbij worden bureaucratische bedrijven als Indsco vergeleken met een aantal succesvolle concurrenten, die ze omschrijft als change masters. Waar traditionele bedrijven segmenterend te werk gaan doordat de organisatie bestaat uit afgezonderde afdelingen, onderscheiden de innoverende ondernemingen zich door een managementsbenadering die gericht is op integratie. In plaats van krampachtig vasthouden aan de status quo focussen deze ondernemingen op het onbekende en meten ze zichzelf af aan wat ze in de toekomst kunnen bereiken. Moss Kanter identificeert daarnaast drie factoren die kunnen helpen bij het evenredig verspreiden van de macht binnen de organisatie: open communicatie-systemen, maatregelen die helpen bij het vormen van netwerken, en de decentralisatie van middelen. Change Masters werd door de Financial Times aangemerkt als een van de meest invloedrijke managementboeken van de twintigste eeuw.

Moss Kanter voltooit haar trilogie voor veranderingsmanagement met When Giants learn to dance (1990), dat gebaseerd is op haar eigen observaties uit de praktijk van haar consultancy-werk. Hierbij stelt ze de wereldeconomie gelijk met een Olympische Spelen voor het bedrijfsleven, waarbij de bedrijven die ondernemender, flexibeler en minder bureaucratisch zijn als winnaar uit de bus komen. Dergelijke organisaties hanteren het principe van empowerment, en bereiken synergie door teamwerk en partnerschappen. De afzonderlijke werknemers onderscheiden zich op hun beurt door het vermogen om resultaten te behalen zonder afhankelijk te zijn van hiërarchie of status, bescheidenheid, en een mentaliteit die gericht is op samenwerking.

In Evolve! (2001, E-volueer in NL vertaling) onderzoekt Moss Kanter aan de hand van driehonderd interviews en bijna achthonderd enquêtes onder welke voorwaarden bedrijven in het digitale tijdperk slagen, of het nu gaat om startups of om gevestigde multinationals. Ze betoogt hierbij dat strategisch denken zou moeten lijken op improvisatietheater, waarbij de CEO de plaats inneemt van de regisseur, en daarbij de richting aangeeft afhankelijk van marktcondities. Andere succesfactoren hebben betrekking op het cultiveren van netwerken van partners, het omvormen van organisaties tot online en offline communities, en het aantrekken en behouden van toptalent. Ook hierbij geldt dat de grootste obstakels voor verandering worden gevormd door het management en de werkhouding van het personeel, en niet zozeer de technologische middelen die hen ter beschikking staan. De beste werknemers zien interne verandering als een manier van leven, en maken gebruik van de creatieve kansen die vrijkomen bij conflictsituaties.

In Confidence: How winning streaks and losing streaks begin and end (2006) trekt Moss Kanter een vergelijking tussen de culturen van succesvolle versus die van aftakelende organisaties. Aan de hand van voorbeelden uit de wereld van de sport laat ze zien hoe het fenomeen vertrouwen een winnend team tot nog meer successen kan inspireren, terwijl het bij een verliezend team juist een neerwaartse spiraal kan bewerkstelligen. Moss Kanter past dit idee vervolgens toe op het bedrijfsleven door een raamwerk te bieden waarmee vertrouwen in het bedrijfs-dna kan worden ingebed. Verliezende organisaties kunnen het tij keren via drie stappen: het onder ogen zien van de feiten en het verdelen van verantwoordelijkheid, het cultiveren van samenwerkingsverbanden, en het inspireren van initiatief en innovatie.

SuperCorp: How vanguard companies create innovation, profits, growth, and social good (2009) is een antwoord op de huidige crisis van het kapitalisme en laat zien wat er nodig is om te slagen in een periode van snelle technologische, culturele en economische veranderingen. Moss Kanter betoogt dat de conventionele ondernemingsmodellen hebben afgedaan ten gunste van een mentaliteit die macht niet alleen gebruikt voor winst en duurzame groei, maar ook voor het algemeen goed. Dat kan in haar optiek alleen als het bedrijf zelf ook een progressieve en sociaal verantwoordelijke gemeenschap vormt. Moss Kanters bedrijven van de toekomst hebben doorzettingsvermogen, energie, een lange list van contacten, zijn communicatiegericht, en hebben een waardenpatroon dat benadrukt dat werknemers deel uitmaken van iets groters dan hun taakomschrijving alleen. Financiële performance en aandacht voor sociale behoeftes zijn in haar optiek niet alleen complementair, maar leveren ook synergie op, en het omarmen van de waarden en verwachtingen van een nieuwe generatie professionals leidt tot concurrentievoordeel.

CV
Naam: Rosabeth Moss Kanter
Geboren: 1943
Functie: Ernest L. Arbuckle Professorship aan Harvard Business School, voorzitter Advanced Leadership Initiative
Carrière: hoogleraar sociologie University of Michigan (1967), Brandeis University, (1967–73, 1974–77), Harvard (1973-74) en Yale (1977-1986). Hoogleraar Harvard Business School (1986). Hoofdredacteur Harvard Business Review (1989-1992)
Opleiding: Bryn Mawr College (1964), sociologie aan de Universiteit van Michigan (master's in 1965, PhD in 1967), postdoc aan Harvard (1976)
Onderscheidingen: Distinguished Career Award van de Academy of Management (2001), International Leadership Award van de Association of Leadership Professionals, 23 eredoctoraten

 

Fotografie: René Clement

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden