Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Manon Bongers

‘Inzicht in de ander begint bij jezelf’

Managers willen vooral begrijpen hoe de ander in elkaar zit. Maar zo gemakkelijk gaat dat niet, stelt psychosociaal trainer, coach en therapeut Manon Bongers in haar boek Psychologie voor managers. Wie inzicht in anderen wil verkrijgen, zal ook bereid moeten zijn serieus in de spiegel te kijken. ‘Ook de manager wordt continu getriggerd om in zijn valkuilen te stappen. Pas wanneer hij zelf begrijpt hoe hij in elkaar steekt, en zich bewust is van hoe hij zich gedraagt, kan hij op een integere manier invloed uitoefenen op anderen.’

Hans van der Klis | 17 februari 2012 | 7-10 minuten leestijd

De setting is die van een psychologe. De praktijk van Manon Bongers (41) is gevestigd aan de rand van de duinen in Noordwijk. Wanneer je in een van de twee fauteuils (met tissues onder handbereik) wegzakt, kijk je uit over een stuk duinlandschap dat uitnodigt om even weg te dromen. Niet te lang, we zijn hier om belangrijke dingen te bespreken. Bongers schreef het boek Psychologie voor managers, waarin zij de gelijknamige leergang die zij in samenwerking met Euroforum heeft ontwikkeld in boekvorm heeft gegoten. Met behulp van theorieën als NLP (Neuro Linguïstisch Programmeren), TA (Transactionele Analyse) en persoonlijkheidscategorieën en -typen legt ze op een praktische manier uit met welke karakters managers te maken kunnen krijgen en op welke manier zij die kunnen beïnvloeden om de effectiviteit van het leidinggeven te vergroten. ‘Wat ik in de loop der jaren heb gemerkt is dat managers vooral graag inzicht willen krijgen in hoe de ander in elkaar zit’, vertelt ze. ‘Ze gaan er vanuit dat wanneer zij begrijpen hoe jouw karakter in elkaar zit, zij ook weten welke interventies zij moeten toepassen om de gewenste veranderingen door te voeren. Dat is veelal hun doel. Alleen vergeten managers vaak dat ook zij continu getriggerd worden om in hun eigen valkuilen te stappen. Het is dus minstens even belangrijk om inzicht in je eigen denken, voelen en doen te krijgen. Wanneer je je eigen gedrag begrijpt en beseft wat de gevolgen daarvan zijn, kun je veel effectiever zijn in je interventies.’

Toch ontziet Bongers de lezer een beetje. Waar ze de deelnemers aan haar leergang meteen met de spiegel confronteert, stelt ze dat moment in haar boek uit. Een praktische keuze, legt ze uit. In het boek ligt de focus in eerste instantie op het begrijpen en beïnvloeden van het gedrag en de ontwikkeling van de medewerker. Vandaar dat ze eerst uitlegt met welke persoonlijkheden we te maken kunnen krijgen, aan welke trekken we die kunnen herkennen en wat de gewoontepatronen zijn. De ontwikkeling van de manager komt pas in het slothoofdstuk aan de orde.

Contract

Die betrokkenheid bij de medewerker is belangrijk. ‘Het gaat er namelijk om dat de manager zich bewust is van de manier waarop hij zijn eigen persoonlijkheid inzet in het leidinggeven en wat hij hiermee oproept bij de medewerker.’ Wanneer managers psychologische instrumenten alleen gebruiken om iets voor elkaar te krijgen bij een medewerker, gaat het op een trucje lijken. ‘Heel vervelend vind ik dat’, zegt Bongers. ‘Dan lijkt het erop dat managers hun medewerkers alleen bespelen om een bepaald doel te bereiken, puur voor het eigen gewin. Je moet de psychologische instrumenten als geestelijke bagage zien en alleen inzetten vanuit een oprechte betrokkenheid. Het doel is immers de medewerker te helpen in zijn ontwikkeling. In die zin heb je als leidinggevende een dienende rol.’

Bongers adviseert de leerdoelen van de medewerker vast te leggen in een contract, met daarin de gezamenlijk af te spreken doelstellingen. Dat werkt voor beide kanten. ‘Dankzij dat contract weet de medewerker waar zijn verantwoordelijkheid ligt en weet de leidinggevende wat de medewerker nodig heeft. De manager kan zijn medewerker dan ondersteunen met behulp van interventies.’

Dit contract is een belangrijke stap op weg naar een grotere autonomie van de medewerker, zegt Bongers. ‘Een manager die gewend is zijn medewerkers alles voor te kauwen, zal echt een stapje terug moeten doen.’ Dat is bepaald niet altijd een vanzelfsprekendheid. Ze maakt regelmatig mee dat een manager er uit positiebehoud voor zorgt dat zijn medewerkers niet te ver doorgroeien. ‘Een kwalijke zaak. Je ziet het met name bij managers met sociopathische trekken. Dat is het type dat wil winnen, koste wat het kost. Die zie ik helaas minder vaak op trainingen. Het zijn vechters, die minder snel de behoefte hebben om zelf in de spiegel te kijken. Dat is vaak te confronterend. Het zou wel eens zo kunnen zijn dat ze dingen moeten ontwikkelen waar ze helemaal niet aan willen. Jammer, want het kan hen juist veel opleveren, als je bijvoorbeeld kijkt naar het verbeteren en verdiepen van de kwaliteit van de relatie met de medewerker.’

Toch zijn er wel methoden om deze types bij te sturen. ‘Belangrijk is dat een sociopathisch type bijvoorbeeld te horen krijgt waar je hem in waardeert. Je moet eerst veiligheid creëren, door bijvoorbeeld te zeggen: "Wat ik heel plezierig vind in de samenwerking met jou is dat wij onze successen behalen. Je bent heel doelgericht, je weet ons allemaal te enthousiasmeren. Tegelijkertijd merk ik dat ik het lastig vind dat ik weinig ruimte krijg om mijzelf te profileren. Ik voel mezelf door jou ondergesneeuwd. Herken je dat?" Mensen met sociopathische trekken waarderen het enorm als je het lef hebt hen een spiegel voor te houden. Ze krijgen vaak toch al weinig terugkoppeling, omdat ze zo overweldigend zijn.’

Inbedden

Mensen met sociopathische persoonlijkheidstrekken worden door managers en medewerkers vaak als ‘lastig’ ervaren, zegt Bongers. ‘Je moet stevig in je schoenen staan om hen te kunnen handelen. Mensen vinden het lastig om de eerste stap te zetten en hen een gedragsterugkoppeling te geven. Maar ook andere persoonlijkheidstypes kunnen heel lastig zijn. De manisch-depressieven, de dwangmatige types. Of mensen die heel afhankelijk zijn. Die moet je stapje voor stapje vooruit helpen, waarna ze onvermijdelijk af en toe weer terugvallen. Dat zijn grote uitdagingen.’

Om het goed aan te kunnen pakken, is het belangrijk de afspraken over de gewenste ontwikkeling in te bedden in het dagelijks werk, zegt Bongers. ‘Een medewerker heeft veelal één à twee keer per jaar een functioneringsgesprek, en één keer een beoordelingsgesprek. Naar aanleiding van dat gesprek kun je heel goed bespreken wat goed zou zijn voor diens ontwikkeling. Het is een bekende valkuil dat je een eenzijdig contract sluit. Dan is de manager van mening dat de medewerker bepaalde zaken moet verbeteren, terwijl die laatste zich daar lang niet altijd van bewust is. Daar moet je dus over in gesprek gaan, waarbij het verstandig is de medewerker zoveel mogelijk zijn eigen doelen te laten formuleren. Wanneer de medewerker zijn eigen doelen formuleert, is hij intrinsiek gemotiveerd en is hij ook bereid om in zichzelf te investeren.’

Bij medewerkers die van zichzelf al tamelijk autonoom zijn, de echte professionals, kun je misschien wat informeler te werk gaan, erkent Bongers. ‘Dat brengt ook een gevaar met zich mee: dat het functioneren nooit goed wordt besproken en dat je na verloop van tijd toch niet zo tevreden bent over de ontwikkeling. Dan heb je geen afspraken, geen dossier en zit je aan zo iemand vast. Bovendien denk ik dat het een illusie is dat autonome professionals niemand nodig hebben. Ook zij hebben waardering nodig en de behoefte om af en toe te sparren. De ouderwetse verhouding tussen baas en ondergeschikte is toch verleden tijd. Goed opgeleide professionals pikken dat niet meer. Voor zulke werknemers is een meer waarnemende managementstijl veel beter.’

Opvoeden

Wat Manon Bongers doceert, is in feite pure psychologie. Veel gedrag is regelrecht te herleiden op de ontwikkeling die mensen als kind hebben doorgemaakt. Bovendien is de verhouding tussen manager en medewerker volgens Bongers goed te vergelijken met die tussen ouder en kind: net als de ouders heeft de manager een dienende functie. Is managen dan opvoeden? ‘Deels wel, ja, afhankelijk van de ontwikkeling van de medewerker. Als er in die ontwikkeling bepaalde dingen mis zijn gegaan of als die ontwikkeling een ineffectief verloop heeft gehad, moet je die dingen als leidinggevende wel oppakken. Ik noem maar iets: een jongen heeft geleerd om voor zijn moeder te zorgen omdat zij het niet aankon toen vader vertrok. Op de werkvloer zal zo’n jongen hetzelfde patroon gaan herhalen. Hij weet wat het is om de ander uit de brand helpen, hij zal meer verantwoordelijkheden op zich nemen dan goed voor hem is. Dan moet je ingrijpen.’

Dat gebeurt met TA (Transactionele Analyse), waarbij Bongers mensen leert vanuit het nu terug te kijken naar het verleden om de overlevingstactieken die ieder mens heeft, te ontdekken. Wanneer je met aangescherpt bewustzijn je gedragingen analyseert, zie en leer je dat je opties tot je beschikking hebt die je invloed en effectiviteit vergroten. Net als psychoanalytici zelf ook in analyse gaan, heeft Bongers dit zelf ook ondergaan: een strenge blik in de spiegel om haar eigen tekortkomingen te leren kennen. ‘Door zelfinzicht en bewustwording heb ik geleerd milder voor mezelf te zijn, in het hier en het nu te voelen, te ervaren en te experimenteren. Dat geeft mij veel ruimte in het werken met mensen. Ik kon vroeger neurotisch zijn, met een te groot plichtsbesef en verantwoordelijkheidsgevoel. Bij dat zelfonderzoek tijdens mijn opleidingen heb ik ontwikkelingspsychologisch alle fasen doorlopen. En geloof me, ik herkende heel veel. Ik heb het aan den lijve ervaren, waardoor ik deze ideeën ook echt heb doorleefd.’

Deel dit artikel

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden