Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Annegreet van Bergen | 9 februari 2005 | 9-12 minuten leestijd

Een interview met Marijke Lingsma en Francine ten Hoedt

Marijke Lingsma is auteur van verschillende boeken. Het liefst werkt zij samen met een andere auteur. Want zij is ervan overtuigd dat er een meerwaarde ontstaat wanneer zij haar eigen denken en aannames laat botsen met die van een co-auteur.

Recent schreef zij met Francine ten Hoedt het boek ‘Conflictcoaching - Een nieuwe energiebron voor managers’. Tijdens hun samenwerking stelden beiden vast dat er inderdaad uit een botsing van meningen en ideeën de beste inzichten naar voren komen.

Co-auteur Francine ten Hoedt is jurist. Na een aantal omzwervingen suggereerde iemand dat zij een opleiding tot Mediator moest volgen. ‘Jij bent lui, dom en dakloos’, was de motivatie. Een grapje. Het verwijst naar het ‘functieprofiel’ van mediators. Die zijn lui, omdat ze zelf niets doen en alleen het gesprek tussen twee kemphanen leiden. Ze zijn dom omdat ze alles ter discussie stellen. Ze zijn ten derde dakloos, omdat ze bij geen van beide partijen thuis horen.

Ten Hoedt was razend enthousiast over mediation, vaak gedefinieerd als het gezamenlijk oplossen van een geschil met behulp van een neutrale derde (te weten de mediator). ‘Ik vond het een geweldige opleiding. Dit zou iedere manager moeten weten, maar niet als mediator’, zegt Ten Hoedt. Vervolgens maakte zij met drie opleidingsinstituten, waaronder School voor Coaching, een video over mediation. Bij die gelegenheid leerde zij Marijke Lingsma kennen. Lingsma is gedragswetenschapper en oprichter van School voor Coaching, waaraan zij tegenwoordig verbonden is als creatief adviseur.

Tijdens hun samenwerking constateerden Ten Hoedt en Lingsma dat mediation slechts één oplossingsmethode is. Het zou veel beter zijn wanneer conflicten gewoner werden gevonden. Dan zouden ze minder snel uit de hand lopen en waarschijnlijk veel creatiever worden ingezet. Deze inzichten werden verscherpt doordat Lingsma in deze periode in haar privé-leven een ervaring had die haar een heel andere kijk op conflicten gaf.

Zij en haar toenmalige echtgenoot hadden besloten te scheiden. ‘Vrijwel meteen nadat de scheiding was uitgesproken, kreeg mijn ex-man te horen dat hij terminaal ziek was. Ik was een ‘gescheiden weduwe’. Daardoor ben ik via een heel andere invalshoek gaan kijken naar conflicten. Waarom zou je op je strepen blijven staan, als er geen toekomst meer is? Door deze uitzonderlijke situatie kon ik beter luisteren en zíjn verhaal accepteren. Bij een ‘gewone scheiding’ is er, ondanks de verbroken relatie, toch nog een toekomst. Maar bij ons was de scheiding door zijn naderende dood onherroepelijk. Dan neem je iemand dingen niet meer kwalijk. Het was een moeilijke, maar ook boeiende periode. Ik heb er veel van geleerd. Ik ben milder naar conflicten gaan kijken. Ik heb leren kijken naar wat nú echt belangrijk is en hoe je de dingen afrondt.’

Van kinderen wordt het vanzelfsprekend gevonden dat ze in de zandbak om speelgoed ruziën en de volgende dag weer gewoon verder met elkaar spelen. Zo zou het er in de wereld van de volwassenen ook aan toe moeten gaan, vinden Lingsma en Ten Hoedt. Zeker in de wereld van het werk. Werk is een kwestie van organiseren. Wanneer je iets organiseert, wil je iets met anderen voor elkaar boksen. In organisaties zitten bijna per definitie de conflicten ingebakken. Want het is ondenkbaar dat iedereen voor honderd procent hetzelfde wil. Het is funest wanneer anderen omwille van de lieve vrede hun bezwaren en bedenkingen inslikken. Toch gebeurt dat vaak.

Zo stellen de auteurs: ‘Verschillen van mening worden vaak vermeden of weggemoffeld uit angst voor erger en vervolgens escaleren ze tot intense conflicten. Dat zijn dure grappen. Werknemers gaan vaak slechter functioneren en melden zich ziek. Hele afdelingen kunnen er ontwricht door raken. Wil je de interne en externe ontwikkeling van organisaties verbeteren, dan mag je conflicten niet uit de weg gaan. Er mag gebotst worden. Wij pleiten ervoor de sociale vaardigheid ‘ruzie maken’ weer in ere te herstellen.’

‘Conflicten horen bij een gezonde interactie en verdienen een eigen plaats in onze omgang met elkaar. Conflicten zijn daarom ook geen onverwachte, overdonderende gebeurtenissen waar je machteloos tegenover staat. Ze zijn even vanzelfsprekend als een complimentje, een goed gesprek of een gaaf product.’

Lingsma en Ten Hoedt denken niet dat de Nederlandse overlegcultuur - met managers die liever iedereen te vriend houden in plaats van dat ze knopen doorhakken - een specifieke voedingsbodem is voor conflicten. Daarvoor is er wereldwijd te veel belangstelling voor conflictmanagement: het is in vrijwel elk land een issue. Tegelijk vinden ze dat er in Nederland geen sprake is van écht overleg. ‘Proberen een ander te overtuigen van jouw gelijk is geen overleg. Maar ook is het geen goede oplossing om net zo lang water bij de wijn te doen, totdat er kraak noch smaak aan zit. Daarnaast zijn er allerlei achterdeurtjes waardoor je hier de confrontatie niet echt hoeft aan te gaan. Dat verklaart wellicht waarom hier conflicten vaak sluimeren en sudderen. Je ziek (mogen) melden in geval van een conflict is typisch Nederlands’, meent Lingsma.

‘Het conflict wordt gemedicaliseerd. Iemand kan niet meer kan slapen, heeft hoofdpijn of trilt. Hyperventilatie, stelt de Arbo-arts vast en stelt een paar weken rust voor. Maar het oorspronkelijke conflict komt niet meer ter sprake’, is de ervaring van Ten Hoedt. ‘Of het wordt gejuridiseerd. Dat gebeurt wanneer iemand vanwege een conflict ziek thuis zit, en er vervolgens wordt vastgesteld dat hij eigenlijk niet zo goed ligt op de afdeling. Dan wordt P&O ingeschakeld om een dossier te maken. Zo wordt geprobeerd iemand met een zacht lijntje kwijt te raken. Men probeert een oplossing te vinden voor een probleem dat nog niet eens boven water is.’

Ook ziet Ten Hoedt dat meningsverschillen soms niet kunnen worden uitgesproken omdat collega’s heel goede vrienden van elkaar zijn. ‘Ze willen de confrontatie niet aangaan. Mensen vinden de relatie belangrijker dan dat ze elkaar op hun prestaties kunnen afrekenen’, heeft Ten Hoedt gemerkt. Waarop Lingsma constateert dat een dergelijk soort vriendschap op het werk een voedingsbodem is voor sluimerende conflicten. Door je mening in te slikken bouw je geen goede sfeer of optimale samenwerking op, maar creëer je juist wantrouwen en krenking.

Van sluimerende conflicten gaat allerminst een heilzame werking uit. ‘Als zo’n conflict uit de hand loopt, is het moeilijker voor een manager of adviseur om de partijen dichter bij elkaar te brengen. Hoe hoger de emoties oplopen, des te vertekender het beeld is dat de partijen van elkaar krijgen’, zeggen de auteurs.

Zij verwijzen naar de zogeheten Escalatietrap van de Oostenrijkse organisatiekundige Friedrich Glasl, die in totaal negen treden kent - van ‘verharding’ tot en met ‘samen de afgrond in’. ‘Op de eerste drie treden is er nog niet sprake van een emotioneel conflict. Er zijn irritaties en er vindt verharding van posities plaats. Wanneer mensen niet conflictvaardig zijn, zie je dat ze thuis mopperen over hun collega, maar dat ze hun grieven en bezwaren niet aan elkaar vertellen. Wanneer je in dit stadium de standpunten openlijk bespreekt, voorkom je dat er een echt conflict ontstaat’, zegt Lingsma.

‘In dit eerste stadium kun je als manager nog verschrikkelijk veel doen’, is de ervaring van Ten Hoedt, ‘maar dan moet je wel bij beide partijen checken hoe het zit. Je moet helpen de zaak bespreekbaar te maken. Het is vooral ook een kwestie van communicatie.’

Nog beter dan dat de manager zich met het verschil van mening bemoeit, is conflictcoaching. Een manager of coach richt zich dan op het ontwikkelen van de competentie conflictvaardigheid van de medewerkers. Tijdens gesprekken worden betrokkenen zich bewust van de effecten van hun eigen gedrag en hun eigen bijdragen aan het conflict. Zo leren ze hoe ze het tot een oplossing kunnen brengen.

‘Wie conflictvaardig is, kan effectief omgaan met zijn eigen overtuigingen, emoties en opvattingen voor, tijdens en na een conflict met een ander. Dat betekent dus dat zij hun eigen conflicten kunnen voorkomen en oplossen. Of die kunnen inzetten om een beter resultaat te bereiken’, aldus de auteurs.

Volgens hen is een conflictcompetente manager bovendien in staat om op verschillende manieren met conflicten om te gaan. Soms zal dat reactief zijn, vaker proactief. Reactief conflictmanagement betekent ingrijpen in een conflict dat al geëscaleerd is. Dit gebeurt vooral vanuit het idee dat de manager alles onder controle moet hebben en het conflict de wereld uit moet helpen. Iedere oplossing is goed, als het conflict maar ophoudt te bestaan.

Bij proactief conflictmanagement hebben managers nagedacht over het belang van conflicten in de organisatie en de manier waarop medewerkers meer conflictvaardig worden. In die gedachtegang is botsen gezond en levert het nieuwe energie en nieuwe ideeën op.

Goede managers worden volgens Lingsma en Ten Hoedt niet overvallen door conflicten. Om te kunnen bepalen of een conflict al dan niet escaleert, moeten managers op een aantal punten letten. Ze moeten zich afvragen op welke trede van de escalatietrap zich de botsing bevindt en of ze kunnen ‘voorspellen’ of dit conflict gaat escaleren. Ook vragen goede managers zich af of de betrokkenen in staat zijn zichzelf en elkaar te corrigeren. In beide gevallen is het nuttig te weten aan welk gedrag ze deze voorspelling relateren.

Een ander punt is het relativeringsvermogen van de conflictpartners. ‘Als ze niet meer kunnen lachen of de situatie niet meer met humor kunnen benaderen, is het goed mis. Relativeren betekent afstand kunnen houden, los kunnen laten en jezelf en de ander de mogelijkheid tot corrigeren bieden’, aldus de auteurs.

Van belang is ook de vraag of de conflictpartners nog feedback kunnen geven en ontvangen. Daarbij kijken managers in hoeverre het conflict persoonlijk wordt gemaakt, doordat betrokkenen bijvoorbeeld gaan schelden, mokken of de ander gaan negeren. Wanneer je elkaar zo behandelt, is het moeilijk naar elkaar te luisteren.

Ook kijken conflictcoaches hoe belangrijk een kwestie voor de conflictpartners is, en hoezeer zij zich geraakt voelen. Hoe belangrijker de kwestie voor iemand is, des te groter is de kans dat hij of zij de strijd zal aangaan.

Conflictmanagement wordt volgens Lingsma en Ten Hoedt een steeds belangrijkere competentie voor managers en organisaties. Immers er is niet één zaligmakende manier om de doelstellingen van de organisatie te bereiken of de ontwikkeling van de medewerkers te stimuleren. ‘Conflictmanagement betekent dat je anderen leert effectief om te gaan met die verschillende waarheden of wegen. Dat impliceert dat conflictmanagement méér is dan het oplossen van conflicten’, aldus Lingsma. ‘Verwijzen naar mediation betekent in veel gevallen dat managers en coaches hun huiswerk niet goed hebben gemaakt.’

‘Ieder verschil is een conflictkiem’, aldus Ten Hoedt. ‘Doordat er meer vrouwen en mensen uit minderheden op de werkvloer komen, bouw je als het ware het al conflict in. Bovendien worden er steeds hogere eisen aan producten, en dus ook aan medewerkers gesteld. Dat betekent dat medewerkers scherper moeten nadenken. Ook is er behoefte aan een bepaalde vorm van creativiteit, die vooral aan de dag wordt gelegd binnen multidisciplinaire teams.’

‘Neem een apparaat als de Senseo, ontwikkeld binnen een samenwerkingsverband van witgoedfabrikant Philips en koffiebedrijf Douwe Egberts. Als daar techneuten en koffiekenners bij elkaar zitten, botsen ook herhaaldelijk de inzichten. Alleen wanneer je goed met die botsingen kunt omgaan, kom je met scherpere antwoorden en lukt het je om nieuwe markten te openen. De Senseo is een enorme hit. Wie had gedacht dat er nog zoveel eer aan te behalen zou zijn aan iets simpels als een kopje koffie? Alleen wanneer je goed leert na te denken over andermans visie en probeert die te begrijpen, kom je tot werkbare alternatieven en goede oplossingen.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden