Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Paul Groothengel | 9 juli 2015 | 5-7 minuten leestijd

Hans Veldman

‘De klassieke strategieën hebben geen waarde meer’

De stoet van managementgoeroes is oneindig lang. Beginnend met Taylor, Chandler en Ansoff, en vervolgens Porter, Peters, Covey, Hamel, Collins en vul verder zelf maar in. Hun adviezen over strategievorming hebben in dit tijdperk van de flexibele, circulaire economie vrijwel geen waarde meer, schrijft Hans Veldman in Het einde van strategie. Maar what’s next?

Het begrip strategie is in de loop der jaren behoorlijk vertroebeld, schrijft u.
Strategie is verworden tot een buzzword, een containerbegrip. Het woord vindt zijn oorsprong in het Griekse ‘’strategos’’ dat aanleunt tegen het begrip militair leiderschap. In de jaren vijftig en zestig, ten tijde van de Koude Oorlog, kwam veel strategievorming ook voort uit de taal en het gedachtengoed van het leger. Het onderwerp strategie spreekt al decennia tot de verbeelding, zelfs tot de filmwereld is de terminologie van het strategisch management doorgedrongen: zo bladerde maffiabaas Tony Soprano voor hij aan een volgende bendeoorlog begon, altijd even door het boek ‘The Art of War’, van de Chinees Sun Tzu. Daarom had hij altijd een betere strategie dan de andere bendeleiders die alleen maar Machiavelli lazen. Ook de inhalige belegger Gordon Gekko adviseert in de film Wall Street om dit boek van Tzu te lezen.

Volgens de titel van uw boek beleven we nu Het einde van strategie. Hoezo?
Daarmee bedoel ik met name het einde van de strategieën die in de twintigste eeuw werden geformuleerd. We leven nu in het tijdperk van de circulaire economie, waarbij consumenten steeds minder uit zijn op bezit en steeds meer focussen op het gebruik c.q. het delen van consumptiegoederen. Dat heeft vergaande consequenties voor organisaties en hun strategieën. Want wat hebben ze nog aan een zorgvuldig geformuleerde strategie, als ze links en rechts worden ingehaald door wendbare nieuwkomers? Dat maakt het ook zo moeilijk voor ondernemers. Ik heb echt bewondering voor deze groep: ze liggen wakker van hun product, hun werknemers die ze iedere maand moeten betalen, de nabije toekomst, et cetera. Ik vind dat er maatschappelijk gezien veel te weinig waardering is voor deze groep, zij trekken immers wel de kar. De titel van mijn boek is ook een knipoog naar Gary Hamel, de managementdenker die we ondermeer kennen van het belang van kerncompetenties die hij samen met C.K. Prahalad formuleerde en die ooit ‘het einde van management’ aankondigde.

Tegelijk geeft u een herdruk uit van uw handboek Strategie en management...
Inderdaad, daar hebben we drie hoofdstukken aan toegevoegd die gaan over strategievorming vanuit hedendaagse begrippen als de deeleconomie, zelfsturing, verduurzaming en netwerkorganisaties. Honderd jaar na de introductie van de lopende band staan we aan de vooravond van het zogenaamde Big Data-tijdperk. In deze periode kunnen organisaties over alles en iedereen onbeperkt gegevens verzamelen en daarmee inspelen op betekenisvolle samenhangen. Wellicht dat de strategie van een onderneming voortaan het beste als BG (Before Google) en AG (After Google) getypeerd kan worden. Strategieën worden in de toekomst gebaseerd op verdienmodellen die gaan over databeheer en het bewaken van de privacy van consumenten.

Probleem is ook dat managers zich zo moeilijk een voorstelling kunnen maken van de nabije toekomst, schrijft u.
Wim de Ridder beschrijft dat fenomeen heel goed in De ontdekking van de toekomst. Hij laat zien hoe er zand in de vooruitgang wordt gestrooid omdat mensen voorstellen tot investeringen in innovatieve projecten niet honoreren, omdat ze de potentie er niet van inzien. Ze houden vast aan anachronistische businessmodellen. Forbes-journalist Rich Karlgaard beschrijft in The soft edge dat we bedrijven niet meer de maat moeten nemen met oude criteria als omzet of kosten; volgens hem bepaalt niet de harde maar de zachte cultuur de identiteit en het onderscheidende karakter van een onderneming. Dan gaat het om zaken als de vertrouwensband met klanten, het aanmoedigen van initiatief in plaats van het afstraffen van fouten, het werken in kleine, multidisciplinaire teams, en de persoonlijke omgang tussen werknemers en met afnemers.

In een van uw columns in het FD schreef u dat je een bedrijfsstrategie niet meer moet baseren op verdedigbare concurrentievoordelen. Waarom niet?
Omdat je dan uitgaat van stabiele, overzichtelijke bedrijfstakken en markten, maar die bestaan al lang niet meer. Rita Gunther McGrath beschrijft dat mooi in het spraakmakende The End of Competitive Advantage. Producten worden heel snel gekopieerd en uit andere bedrijfstakken kunnen zich substituten aandienen die voor de afnemer een hogere waarde genereren. Zo wordt het voortbestaan van topuniversiteiten bedreigd door hoogwaardige online MBA-courses. Ondernemingen met een indrukwekkende geschiedenis kunnen zomaar weggevaagd worden door nieuwkomers. Booking.com maakte reisbureaus overbodig, maar dreigt nu ingehaald te worden door Airbnb. Exit dus voor het vijfkrachtenmodel van Michael Porter. Je moet strategie vorm geven vanuit waarden.

Steeds meer bedrijven zijn actief in netwerken. Maakt dat het niet lastiger om aan een eigen strategie vast te houden?
Je moet je partners zien te vinden op gemeenschappelijke punten. Sowieso geldt dat je, om in de nieuwe economie succesvol te overleven, een revolutie moet ontketenen om te floreren, zoals Gary Hamel dat zegt. Continu veranderen is het parool. Hamel geeft een blauwdruk voor de creatie van een organisatie in de nieuwe economie, waarbij het draait om de volgende vijf basisprincipes: waarden als individualisme en rentmeesterschap, innovatie, aanpassingsvermogen, passie richting klanten, en een ideologie waarin de creativiteit van de individuele werknemer centraal staat.

Waarom bent u positief over The Connected Company van Dave Gray?
Hij beschouwt de onderneming van de toekomst als een continu lerend organisme. Volgens hem doen grote organisaties er goed aan zichzelf op te breken in kleine units, die wendbaar zijn en snel kunnen inspelen op de wensen van klanten. Het bedrijf van de toekomst is een ‘connected company’, die doelbewust de interactie aangaat met zijn omgeving. En zichzelf continu verbetert, op basis van experimenten en feedback van klanten. Die aanpak zorgt voor een goede, bestendige connectie met klanten en andere belanghebbenden, aldus Gray. Connected companies bestaan uit kleine teams die verantwoordelijk zijn voor alle operationele beslissingen in hun groep. Deze autonome units, of ‘pods’, zijn flexibel, snel, schaalbaar en veerkrachtig. Samen vormen ze een ‘holarchie’, een complex systeem waarin elk deeltje een volledig functioneel en op zichzelf staand geheel is. Een holarchie is daarmee een tegenhanger van traditionele organisaties. De een betitelt dit boek van Gray als het meesterwerk van deze eeuw, de ander als de science fiction van de bedrijfskunde.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden