Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Jack Korsten

‘Groei en verandering zijn twee kanten van dezelfde medaille’

Groeien kun je leren, aldus Jack Korsten. In zijn boek De GroeiSpiraal laat hij zien hoe je als ondernemer sneller, slimmer én winstgevender kunt groeien.

Erik de Vries | 7 oktober 2015 | 5-7 minuten leestijd

Wat verstaat u onder groei?
In elk geval meer dan alleen een stijging van omzet en winst. Groei kan ‘m ook zitten in kwaliteitsverbetering van je product of dienst, of de tevredenheid van je medewerkers. Ik onderscheid vijf domeinen waarbinnen groei mogelijk is: organisatie, medewerker, klant, financiën, en maatschappelijke betrokkenheid. Wil je als organisatie groeien, dan heb je een allereerst een heldere missie nodig, een ambitious doel dat inspireert. Hoe goed wil je zijn? De beste van de regio, van Nederland, van de wereld? De meeste ondernemers die ik tegenkom, hebben al moeite hun eigen ambitie helder te verwoorden. Terwijl duidelijkheid over je doelen aantoonbaar leidt tot een grotere betrokkenheid en inzet van je personeel. Zeker als je dat combineert met goed werkgeverschap: de kennis van medewerkers vergroten, het aanbieden van bijzondere uitdagingen, prikkels. Op klantgebied hebben veel bedrijven de mond vol van CRM en het uitdiepen van hun klantrelaties, er zijn er echter maar weinig die daar echt goed in zijn. Het domein waar traditioneel het meest op gefocust wordt, is financiën, dus puur de groei van omzet, marge, en winst. Ik beschouw dat echter als een voortvloeisel van de voorgaande drie domeinen, niet zozeer een doel op zich. Als je in een van de eerste drie domeinen weet te groeien, volgt de financiële groei vanzelf. Maatschappelijke groei ten slotte gaat over wat je als organisatie toevoegt aan de maatschappij. Bijvoorbeeld in termen van werkgelegenheid, innovatie of duurzaamheid.

Waarom moeten bedrijven eigenlijk altijd maar willen groeien?
Dat wordt deels ingegeven door The Growth Imperative: je omgeving, je concurrenten dwingen je te groeien. Een actueel voorbeeld is het gevecht tussen een innovator als Tesla en traditioneel bedrijf als Volkswagen die kennelijk zo ver achterop zijn geraakt dat ze moeten frauderen om nog mee te kunnen spelen. Het toont aan dat Volkswagen haar business model radicaal moet omgooien. Daarnaast zul je ook moeten veranderen om interessant te blijven voor je klanten en medewerkers, die anders onherroepelijk weglopen. Dan blijf je zitten met wat ik maar de middenmoot zal noemen, waardoor je het risico loopt in een neerwaartse spiraal terecht te komen. Groeien betekent overigens niet per se dat je groter wordt, wel beter. Iedere ondernemer moet ambitie hebben om in minimaal een van de vijf domeinen te groeien. Anders verlies je je bestaansrecht, en glij je af naar een kwakkelend bestaan.

U schetst groei als iets maakbaars. Maar menig succesvol ondernemer begint toch vooral uit passie, niet zozeer vanuit de wens een groot bedrijf uit de grond te stampen.
Dat is inderdaad de manier waarop veel ondernemingen tot stand komen; een goed idee dat eerst in kleine kring aanslaat en al snel aantrekkelijk blijkt voor een grote markt. Dan zul je als ondernemer heel snel de pioniersfase ontgroeien en te maken krijgen met de situatie dat je mensen moet gaan aannemen, structuren moet gaan aanbrengen. Dat zal die ondernemer vooraf waarschijnlijk nooit gewild hebben, maar het hoort er nu eenmaal bij.

Is het managen van het eerste succes het meest cruciale stadium van het groeiproces?
Zeker. Het is heel belangrijk hoe je doorpakt als je idee of product blijkt aan te slaan. Vaak moet je gaan opschalen en besluiten of je alles zelf blijft doen of een externe manager aantrekt. In beiden schuilt een risico. Je zult hoe dan ook je eigen managementkwaliteiten moeten verbeteren. Het laten doorstromen van eigen werknemers lijkt een goed compromis, maar in deze fase is het juist belangrijk externe ervaring in te brengen.

De overgang dus van denken naar doen.
Ja. Een valkuil die ik wekelijks tegenkom, is dat de managers en medewerkers van veel bedrijven niet weten op welke manier de missie en visie van de organisatie van invloed zijn op hun eigen werkzaamheden en taken. Dat kun je de medewerkers niet aanrekenen, maar wel de bedrijfstop: zij hebben hun droom niet goed uitgelegd. De topman staat tijdens een feestelijke bijeenkomst op het podium bevlogen uit te leggen hoe het anders moet, maar vertaalt deze boodschap vervolgens niet naar zijn managers en medewerkers. Het gros van de werknemers heeft geen concrete voorstelling van de gevolgen van de bedrijfsdoelstellingen op hun eigen taken.

Is dat een kwestie van communicatie?
Communicatie is uiteraard heel belangrijk. Het kan alsnog fout gaan omdat het hogere management denkt: ja, maar we hebben het toch uitgelegd? Dat mag zo zijn, maar een toespraak eens per jaar is niet genoeg. Het is een boodschap die je regelmatig moet brengen, waarna je het een op een gesprek moet aangaan en vooral moet voorkomen dat je medewerkers na zo’n verhaal in verwarring weglopen.

Is groei mogelijk zonder innovatie?
Nee. Het kan soms lang duren voordat een innovatie echt doorbreekt. Maar als je kijkt naar Apple of wederom Tesla, moet je toch concluderen dat het tegenwoordig neerkomt op Innovate or Die. De concurrentie heeft dan de keuze tussen meegaan, of er een beter product tegenover te zetten. Het geval Volkswagen laat zien waar het toe kan leiden als je niet meegaat in De GroeiSpiraal. In mijn boek noem ik als voorbeeld Toyota, dat een aantal jaar geleden na een reeks dodelijke ongelukken in Amerika heel veel auto’s moest terugroepen en haar verkopen zag inzakken. Toyota was zo’n half jaar later alweer op het oude niveau terug, en dat terwijl het toch om dodelijke ongelukken ging. Ik denk dat Volkswagen er dus wel bovenop komt, afhankelijk van de boete die ze krijgen, en dat het schandaal uiteindelijk zelfs een aanjager kan worden voor de vergroening en de verduurzaming van de autobranche.

Naast groei heeft u ook veel aandacht voor veranderprocessen.
Groei en verandering zijn twee kanten van dezelfde medaille. Bij groei hoort verandering, en bij verandering hoort weerstand. Verandering morrelt aan de machtsbalans binnen organisaties, het neemt zekerheden weg. Dat moet je managen. Het is een paradoxale dynamiek: het werk moet ook weer niet te statisch blijven, anders verlies je medewerkers en klanten. Dat kan met Green light thinking: laat zien hoe veranderingen mensen kunnen helpen, hoe je medewerkers ervan gaan profiteren. Het is heel belangrijk het veranderproces dat hoort bij groei op gang te brengen én te houden. Dat betekent bijvoorbeeld dat je groei moet loskoppelen van de dagelijkse operatie. Je zult er heel expliciet aandacht aan moeten besteden en mensen voor vrij moeten maken, omdat de dagelijkse beslommeringen het anders altijd winnen van de lange termijn. Om sneller te groeien, helpt het bovendien wanneer je je jaardoelstellingen opknipt in kwartaaldoelen, zodat je een groeiritme met intervallen van negentig dagen creëert. Zo speel je vier wedstrijden per jaar en kun je vier keer scoren in plaats van een keer zoals de meeste bedrijven en hou je de energie in het groeiproces.

Deel dit artikel

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden