Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Menno Lanting

‘De tijd is nu wél rijp voor zelfsturende professionals’

Op 8 december j.l. sprak Menno Lanting, auteur van de bestsellers Iedereen CEO, Olietankers en Speedboten en onlangs weer Hoe word ik een speedboot? op het seminar Nieuw Leiderschap. Met verder onder meer Yuri van Geest en Hans van der Loo zal Lanting ingaan op het leiderschap dat in deze tijden nodig is. Patrick Davidson sprak met Menno Lanting in de aanloop naar dit event.

Patrick Davidson | 3 december 2015 | 7-10 minuten leestijd

In je boek Olietankers en Speedboten weet je de toekomst naar voren te halen. Is er volgens jou ook echt sprake van nieuw leiderschap?

‘Leiderschap vind ik een fascinerend fenomeen. Je kunt er op diverse manieren naar kijken.

Laat ik allereerst twee vormen van leiderschap noemen die we nu zien. Ik begin met persoonlijk leiderschap, dat betekent dat je de verantwoordelijkheid neerlegt bij de professional. Dat zorgt ervoor dat we anders aan kijken tegen gangbare concepten. Persoonlijk leiderschap is inmiddels heel belangrijk geworden en het spreekt mij enorm aan.

Verder is er de vorm van leiderschap zoals velen die in gedachten hebben wanneer ze het woord leiderschap gebruiken: het leiding geven aan een organisatie door mensen aan te sturen, te motiveren en te inspireren, meestal vanuit een piramide.

Ten tweede vind ik dat we nuchter kunnen vaststellen dat het leiderschap een heel oud fenomeen is en je je kunt afvragen wat er nu echt nieuw is. Neem zelfsturende teams. Dat is een van de vele ontwikkelingen die we op dit moment zien, die niet echt nieuw zijn. Die herhalen zich door de jaren heen.’

Een soort remix zoals in de muziek?

‘Ja inderdaad, zoals rappers samples gebruiken. Leiderschap gebeurt tussen mensen. Alleen zijn we gewend om ernaar te kijken vanuit structuur en hiërarchie. We leven nu in een tijd waarin leiderschap meer wordt losgekoppeld van iemands positie. In de jaren ’80 zag je al zelfsturende teams maar dat was te vroeg. Deze tijd is daar rijper voor.’

Hoezo is deze tijd geschikter voor concepten als zelfsturing?

‘Tegenwoordig heeft iedereen toegang tot alle informatie die hij of zij nodig heeft. Vroeger mislukte een concept als zelfsturende teams doordat de informatie niet op de plek kwam waar het nodig was. Nu wel. Technologie maakt dat mogelijk. Zelfs een wijkagent heeft tegenwoordig alle info op de smartphone. Mensen worden dus echt leider over hun eigen werk, persoonlijk leiderschap.

Verder zie je dat de macht verschuift van structuren naar netwerken. Ik zie natuurlijk vooral veel middelgrote en grote organisaties. Het gangbare beeld was en is daar altijd dat leiderschap iets is voor de managementlagen. Deze tijd laat echter zien dat leiderschap juist anders gedistribueerd wordt dan via de gebruikelijke piramidevorm waarbij het om het puntje van die piramide ging. Echte leiders snappen natuurlijk dat je wel iets van een structuur nodig hebt maar dat de echte waarde zich in de basis van de piramide bevindt, bij hun mensen.’

Wat zijn de gedragingen die volgens jou horen bij Nieuw Leiderschap?

‘Dan begin ik met persoonlijk leiderschap. Daarbij heb je zelf de regie over je eigen baan. Veel professionals zijn nu veel zelfstandiger dan voorheen. Voorheen was het zo dat bij het bedrijf waar je werkt iemand van HR je opleiding uitzocht. En dat je er dan vrijblijvend heen ging, vaak niet zonder na afloop te mompelen dat het maar ‘zo zo’ was. Echt in de comfortzone dus. Hoe anders is het nu! Tegenwoordig mag je het zelf uitzoeken, letterlijk. Dat past ook meer bij de professional van nu die niet in structuren en posities denkt maar in termen van netwerken. Niet in termen van taken maar waarde. De professional van nu kijkt continu wie in zijn netwerk welke info heeft en welke kennis. Hij is transparant en staat ook open voor feedback.

Dan even naar het leiderschap in de top van een organisatie. Daar zijn veel directies zich wel bewust van buzzwords en sommigen doen er ook iets mee. Toch zie ik nog veel ruimte voor verbetering. De echte uitblinkers spelen het spel als volgt: niet alleen je mensen laten meedenken maar zelf ook heel goed zijn in het heel snel nemen van beslissingen. Zo’n beetje als Steve Jobs die een cultuur van creativiteit ontwikkelde maar wel zelf besliste. Als je dan toch van nieuw leiderschap wilt spreken dan is nieuw leiderschap heel situationeel.’

Is daarbij volgens jou sprake van een verschil in mindset tussen de VS en Nederland?

‘In de VS, of laat ik dat beperken tot Silicon Valley, heerst een positieve mindset. Daar is het bij de succesvolle organisaties echt zo dat iedereen in de organisatie wordt gezien als talent. Dat spreekt me enorm aan in die bedrijven. Ook de mensen achter de receptie. Anders hadden we je niet aangenomen, zeggen ze dan.

Bij ons zie je dat managers het lastig hebben doordat professionals hun eigen werk meer en meer gaan organiseren. Deze tijd vraagt om horizontaal leiderschap, dat wil zeggen dat binnen de teams iedereen iets toevoegt vanuit zijn skillset, en om proactieve mensen.’

‘In Silicon Valley wordt iedereen in de organisatie gezien als talent’

Kun je een paar ‘nieuwe leiders’, liefst ook in eigen land, noemen en hun gedrag onder de loep nemen?

‘Een mooi voorbeeld is Jeff Bezos van Amazon. Hij is enorm getriggerd door een van de hoofdredenen waardoor veranderingen mislukken en dat is de weerstand van de eigen medewerkers. Hij maakt die weerstand bespreekbaar en vraagt er telkens naar. ‘Waarom zou dit niet gaan werken?’, vraagt hij zijn mensen. Verder zie je dat leiders die op dit moment in de spotlights staan, weten hoe ze vaart kunnen maken en er ook ruimte is om fouten te maken. Bij Spotify krijg je als medewerker regelmatig de vraag voorgelegd ‘Wat is de laatste keer dat je gefaald hebt?’. In eigen land vind ik Koekjesfabriek Veldt een mooi voorbeeld waar mensen de ruimte krijgen om te presteren.’

Het beeld in de literatuur is vaak dat van heroïsch leiderschap, nu ook met Elon Musk. Dat lijkt erg old school. Ook zien we nog weinig vrouwen aan de top. Hoe kijk jij daar tegenaan?

‘Diversiteit staat nog in de kinderschoenen. Dan trek ik het breder dan geslacht en kijk ook naar kleur en leeftijd. De gemiddelde Raad van Commissarissen is nog erg oud. En ik zie hier in Nederland ook heel weinig Chief Digital Officers terwijl veel ontwikkelingen toch echt een grote digitale component kennen. Een mooi voorbeeld van een leider die zijn rol zocht was de voormalige CEO van Evernote, Phil Libin.

Hij zag het als zijn taak om ervoor te zorgen dat creatieve mensen elkaar kunnen vinden en als team goed konden presteren. Daarom beloonde hij zijn mensen niet op individuele resultaten maar op teamresultaten. Ik vond hem erg open, ook over zijn twijfels. Ook dat hoort bij Nieuw Leiderschap, niet te moeilijk doen en gewoon benoemen wat je lastig vindt.’

Hoe kunnen we beter van elkaar leren?

‘Dat begint ermee dat iedereen in een organisatie eens goed om zich heen kijkt. Kijk elders, bij de concurrent of in een andere sector bij iemand waar je van kunt leren. Dat is inderdaad heel basic hoor maar stel jezelf de vraag: ‘Ben ik verbonden met de toppers in mijn vak?’

Hoe kun je Nieuw Leiderschap onder de vingers krijgen zonder in containerbegrippen te vervallen?

‘Door op een nieuwe manier naar je eigen werk te kijken. Dat vergt vier zaken: open staan voor vernieuwing, (willen) leren van de besten, je support goed regelen en dan jezelf een doel stellen. Dit kan op alle niveaus. Een mooi voorbeeld vind ik de receptie van PGGM. De dames daar hebben zelf hun ambitie geformuleerd dat ze de beste receptie van Nederland worden. Ze zijn daarmee naar hun directie gegaan. Ze kregen vragen als ‘Hoe weet je dan dat je de beste bent? Ze antwoordden dat ze een nulmeting gingen doen en dat ze de volgende keer een 9,5 wilden scoren. Zo’n groep hoef je niet te motiveren en die hebben ook geen manager nodig, daar kun je spreken van persoonlijk leiderschap.

Op directieniveau gaat het om het managen van complexiteit. Ik kan me voorstellen dat een CEO zich af en toe schizofreen voelt. Enerzijds is er de uitdaging om een cultuur te ontwikkelen en in stand te houden waarin je nieuwe producten en diensten ontwikkelt. Anderzijds moet je de olietanker aan de gang houden (en bijvoorbeeld verzekeringen blijven verkopen) en een structuur in stand houden omdat het geëist wordt door aandeelhouders en/of overheid. En daarbij moet je snel beslissingen kunnen nemen.

In eigen land vind ik Cool Blue een mooi voorbeeld van een nieuwe organisatie. Pieter Zwart heeft de verantwoordelijkheid gewoon laag in de organisatie neergelegd. Callcenter medewerkers mogen daar zelf beslissingen nemen en hebben meer ruimte dan op de meeste plaatsen. Op die manier help je je klanten beter en maak je het werk interessanter. En dus zul je eerder talent binnenhalen. Van de klassieke organisaties spreekt het werk van Frans van Houten bij Philips me aan. Onder het motto ‘Connected World, Connected Company’ levert Philips geen lampjes meer maar diensten en is het nu eigenlijk een softwarebedrijf geworden.’

Menno Lanting (@mennolanting) schreef diverse bestsellers, waaronder vorig jaar Olietankers en Speedboten. Op 8 december 2015 sprak Lanting op het seminar Nieuw Leiderschap, georganiseerd door Managementboek Academy. Patrick is als adviseur, spreker en publicist gespecialiseerd in het realiseren van prestatiesprongen. Samen met Hans van der Loo richtte hij in 2015 betterday op.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden