Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Ivo Brughmans: ‘Waarom zou je ouderenzorg niet combineren met kinderopvang?

Actie is reactie, weten we sinds Newton; en aangezien deze wet niet alleen opgeld doet in de natuurkunde, maar ook in ons denken, kunnen we hem maar beter omarmen, stelt Ivo Brughmans in zijn boek Paradoxaal leiderschap.

Erik de Vries | 11 november 2016 | 5-7 minuten leestijd

Wat verstaat u onder paradoxaal leiderschap?
Dat is kort gezegd het fundamentele besef dat elke kracht of richting een tegenkracht dan wel tegenrichting oproept. Denk aan de recent opgeleefde vraag naar ouderwetse langspeelplaten. Ondanks het gemak van digitaal blijkt die digitalisering ook een tegenbeweging op te roepen. Dat is de kracht van het virtuele in combinatie met het materiële. Ondanks de populariteit van het een blijft het ander evengoed in trek. Als je die kracht plus de tegenkracht de ruimte geeft, krijg je een duurzaam resultaat. Dit staat haaks op het of/of denken, de enkelvoudige keuze waar je volledig mee uit de voeten denkt te kunnen. Wie in of/of-denken vervalt, zal niet veel progressie maken, omdat we uiteindelijk altijd, onherroepelijk geconfronteerd worden met die slingerbeweging kracht-tegenkracht, die inherent is aan het systeem, de natuur. Dus dan kun je zelf die slingerbeweging maar beter voor zijn.

Hoe kan het of/of-denken zo populair zijn geworden, als het ons niet helpt?
De populariteit ervan hangt nauw samen met onze behoefte aan een scherp afgelijnde identiteit. We koppelen onze identiteit graag aan slechts een paar of zelfs een enkele waarde, waarmee je je zelf duidelijk kunt profileren. Een heel goed en actueel voorbeeld hiervan is Donald Trump, die eigenlijk maar een boodschap heeft, namelijk de grenzen dichtgooien. ‘Amerikanen eerst’, is grofweg zijn motto. Dat is een zeer overzichtelijke boodschap. Een en/en-standpunt is veel complexer, vandaar dat politieke partijen altijd gepolariseerd zijn. Ze weten dat het moeilijk is een dergelijke boodschap enige nuance mee te geven. Dat is bij bestuursfuncties overigens anders: veel bestuurders, burgemeesters et cetera zitten juist op plekken waar vele krachten samenkomen en zijn daarom feitelijk voortdurend aan het wikken en wegen. Ten tweede speelt de keuze voor de korte termijn een rol. Neem een CEO die wordt binnengehaald om een specifiek kunstje uit te voeren, bijvoorbeeld saneren. Iemand die goed kan saneren is doorgaans minder sterk in verbinden. Het gevaar is dat de saneerder te lang doorgaat en de zaak te ver ontmantelt, waarna alle cohesie verdwenen blijkt en er een tweede man moet worden binnengehaald om de verbindingen  weer te herstellen.

Ons of/of-denken gaat al even mee, als het ons helemaal niets zou brengen, zouden we er toch mee opgehouden moeten zijn?
Het is mogelijk dat een bepaalde situatie een of/of-aanpak vereist. Maar wat ik in mijn boek voornamelijk betoog is dat die of/of-manier van denken in dit tijdsgewricht in hoog tempo disfunctioneel dreigt te worden. Chargerend gezegd woonden we vroeger in een van de buitenwereld afgeschermd dorp met vaste rollen en voorspelbare patronen, met een enkel waardenstelsel waar alles in moest passen. In die situatie zal of/of-denken in de meeste gevallen waarschijnlijk hebben volstaan. Maar inmiddels ligt de wereld open, is gemondialiseerd en continu in verandering; de wereld is groter en de problemen dus complexer, want een vreemde beweging op de Chinese effectenbeurs zal ook voor de Westerse markten gevolgen hebben. Tegelijk is de wereld veel onvoorspelbaarder geworden, wat het voor organisaties noodzakelijk maakt snel te kunnen schakelen en desgewenst de koers tijdig te herzien. Ook daarop is het of/of-denken niet toegerust.

U signaleert al een stijgende populariteit van de ‘en/en-school’.
Ja, de omstandigheden dwingen dat min of meer af. Vroeger had alles netjes zijn eigen plaats, maar de grenzen vervagen, bijvoorbeeld tussen werk en privé. Daar zullen we mee moeten leren omgaan. Deze tijd nodigt meer dan ooit uit te denken in evenwichten, in paradoxen. Waarom zou je ouderenzorg niet op een of andere manier combineren met kinderopvang? Veel bejaarden hebben een sterke zorgbehoefte waar kinderen van kunnen profiteren; het zorgpersoneel wordt ontlast en houdt tijd over voor andere dingen. Een professional, een manager, een leider die zijn personeel tevreden wil houden doet feitelijk niets anders dan al dat soort spanningsvelden in de gaten houden. Ik voel me dan ook niet geroepen om nu als een zendeling de zegeningen van het en/en-denken te gaan verkondigen, omdat ik ervan overtuigd ben dat de opmars vanzelf zal gaan. De zakelijke omgeving vervult hierin de functie van voorloper, omdat in business de noodzaak ervan het snelst duidelijk wordt.

Toch moet u vaststellen dat er in de praktijk een paar ‘oerpolariteiten’ bestaan die in wezen niet met elkaar verenigbaar zijn, zoals bijvoorbeeld logica versus creativiteit, of efficiency versus aandacht.
Die polariteiten bestaan inderdaad, maar ook daarin is balans te bereiken, zij het niet met een standaardoplossing. In deze situaties kun je niet een oplossing ontwerpen die vervolgens tot in het oneindige toepasbaar is. Om door te gaan op het bejaardenzorg-voorbeeld: als je ziet dat de combinatie met kinderopvang op een specifieke locatie werkt, wil dat niet zeggen dat je dat klakkeloos op meerdere plekken kunt implementeren. Zo’n oplossing moet van binnenuit bezield worden en het evenwicht tussen beide polen regelmatig herbekeken. Als het niet met bezieling wordt gedaan, treedt verstarring op en gaan die tegengestelde krachten elkaar in de weg zetten en zorgen voor irritatie.

‘Schaduwkant’ is een centraal begrip in uw boek. Zo acht u het voor iedereen raadzaam zijn schaduwkant te erkennen. Wat moet ik me daarbij voorstellen?
De term schaduwkant gebruik ik voor de eigenschappen die we niet graag bespreken - zoals onzekerheid, hebzucht, passiviteit of woede - en die heeft iedereen wel. We hebben ons bovendien goed bekwaamd in het wegduwen van die zaken. Daar gaat veel energie mee verloren. Zodra je die dingen erkent, komt al die energie vrij. Ik zit weleens bij meetings met collega’s, onder wie consultants, die altijd de slimste willen zijn en heel zelfverzekerd moeten overkomen. Maar als ik dan vraag: zijn jullie nou nooit eens onzeker, ontstaat er direct een andere dialoog, dan breekt er iets open, durft men zich kwetsbaar op te stellen. De noodzaak om die schaduwkant te onderdrukken vervalt, waardoor je meer energie over houdt om productief te zijn. Daarnaast voel je je erkend in je bestaan als mens, en niet als enkel een radertje in het systeem, wat de motivatie en productiviteit ten goede komt. Ten slotte is er ook het positieve effect van schaduw indien deze goed gekanaliseerd wordt. Een gezonde dosis hebzucht zorgt er voor dat er geld in het laatje komt.

Deel dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden