Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Column

Binden van toptalent in economisch slechte tijden

Terwijl de economische motor wereldwijd ernstige haperingen vertoont, duurt de slag om het talent onverminderd voort. Veel raden van bestuur buigen zich juist nu over de vraag hoe ze hun toptalenten kunnen behouden in tijden van nood. Het antwoord: een sterke cultuur met minimalistische regels!

Ralf Knegtmans | 10 oktober 2008 | 3-4 minuten leestijd

Het belang van retentie van ‘the best and the brightest’ lijkt evident, aangezien een deel van de problemen - wat omvang en samenhang betreft - zich de afgelopen decennia niet eerder heeft voorgedaan en het mobiliseren van de beste mensen absoluut noodzaak is. Maar hoe organiseer je dat? Met andere woorden: wat is de beste context om je talenten te behouden?

Iemand die zich jarenlang heeft bezig gehouden met de vraag hoe je schaarse talenten kunt boeien en binden, is Peter Lorange, de voormalige President van de toonaangevende Business School IMD in het Zwitserse Lausanne. Ook recentelijk werd zijn organisatie wederom verkozen tot beste opleidingsinstituut van Europa. De Noor Peter Lorange heeft enerzijds de luxe dat zijn eigen hoogleraren binnen hun respectievelijke discipline veelal gelden als uitmuntend, maar anderzijds kampt hij met de vraag hoe hij kan voorkomen dat zijn beste mensen in de verleiding komen elders te gaan werken. In zijn ogen vergt het aansturen van zeer getalenteerde managers en professionals een aparte en gerichte benadering.

Lorange verkeerde in de relatief comfortabele positie dat hij - lang voordat hij zijn ambt in Zwitserland aanvaardde - ervaring opdeed bij onder andere Yale, Harvard, Sloan school of Management en Wharton. Hij kon dus uitgebreid ‘benchmarken’. Puttend uit al deze ervaring, bouwde hij het aanvankelijk vooral regionaal opererende IMD om tot een succesvolle internationale speler en een magneet voor talent uit de hele wereld. Onder andere door een leer- en werkomgeving te creëren waar nauwelijks hiërarchische structuren bestaan. Lorange ontwierp heel bewust een platte organisatie waar relatief weinig wordt vergaderd, maar waarbinnen de professoren en andere hoofdrolspelers toch heel duidelijk weten wat er van ze wordt verwacht. Eigen verantwoordelijkheid geven en je talenten voortdurend uitdagende doelen voorzetten, is daarbij volgens de inmiddels afgezwaaide President een belangrijke voorwaarde voor succes van zijn organisatie.

Eigenlijk komt het er op neer dat de topman, afgezien van zijn dominante inbreng op het terrein van strategieontwikkeling, vooral actief betrokken is bij het creëren van de randvoorwaarden waarbinnen het toptalent kan excelleren. Bij zijn business school wordt dan ook niet primair gestuurd op basis van hiërarchie of functietitels, maar vooral op basis van de toegevoegde waarde die men heeft voor IMD als organisatie. Dat laatste geldt overigens ook voor hem zelf als topman: "Ze moeten mij ook willen hebben als President en mijn bijdrage als facilitator en architect van de strategie ook zien." Zijn toptalenten moeten in zijn ogen vooral zelf kunnen nadenken, met name op die momenten dat het er echt op aan komt. Hoewel Lorange bewust zeer minimalistisch is in het voorschrijven van de regels, zijn de hoofdrolspelers, om het maar even in theatertermen te zeggen, zich zeer bewust van het script.

Binnen de IMD organisatie geldt een sterke cultuur, waarbij de strategie gefocust en helder is. Lorange geeft verrassend genoeg aan op het vlak van retentie van toptalent veel geleerd te hebben van vooraanstaande balletgezelschappen. Ook daar is volgens hem altijd een sterk element van vrijheid en creativiteit, ondanks de strakke overkoepelende kaders van het script. Dat laatste wordt onderschreven door een artikel uit Harvard Business Review van Coffee en Jones, ‘How to Manage the Most Talented (Leading Clever People)’, over het leiden van de meest getalenteerde managers. Ook volgens hen bestaat het stimuleren van toptalenten uit het bouwen van een omgeving waarin de randvoorwaarden worden gecreëerd waarbinnen de individuele talenten geïnspireerd worden om hun volle potentieel aan te spreken. De HBR auteurs trekken daarbij eveneens lessen uit de ervaringen van leiders van creatieve professionals. Het aansturen van toptalenten bestaat in hun ogen in ieder geval niet uit het op strakke wijze leiding geven. Het geeft dus geen pas om de traditionele baas uit te hangen of te proberen om de talenten op een of meer terreinen te overklassen. Dat laatste is ook volstrekt overbodig, net zoals een hoofdredacteur ook niet zelf de beste stukjes hoeft te schrijven.

Deel dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden