Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Achtergrond

Elly Stroo Cloeck | 10 september 2020 | 5-7 minuten leestijd

Waarom het beter is om geen managementboeken te lezen

Of ik een stukje wilde schrijven over ‘Waarom iedereen managementboeken zou moeten lezen’ , zo vroeg Justin van Managementboek mij. Eh, nee. Ik vind namelijk dat het beter is om géén managementboeken te lezen. Die mening baseer ik op wetenschappelijke theorie èn eigen ervaring. 

Heb je wel eens van het Dunning-Krugereffect gehoord? David Dunning en Justin Kruger onderzochten rond 2000 het fenomeen wat de Britse filosoof Russell in 1933 omschreef als: "In de wereld van vandaag lopen de domkoppen over van zelfverzekerdheid, terwijl de slimmerikken een en al twijfel zijn". Die quote komt je vast bekend voor!

Dunning en Kruger kwamen tot de conclusie dat competente mensen hun competenties onderschatten, en dat incompetente mensen hun competenties juist overschatten. Competente mensen hebben daardoor relatief minder zelfvertrouwen. In die zin is meer kennis, meer vaardigheden, meer competenties, niet altijd bevorderlijk voor je functioneren. 

Ik kwam met het DK-effect in aanraking in 2012, toen ik Ons Feilbare Denken van Daniel Kahneman las. In dit geweldige boek over onze niet-zo-rationele besluitvorming, wordt onder andere een onderzoek beschreven onder 101 accountants, mijn beroepsgroep dus. Uit dit onderzoek bleek dat als zij de betrouwbaarheid van de interne controles van ondernemingen moesten beoordelen, zij in 20% van de gevallen bij het opnieuw beoordelen van dezelfde casussen (binnen dezelfde test op dezelfde dag), een andere conclusie trokken. He? Kahneman verklaart dit door de sterke contextafhankelijkheid van onze oordelen: een koel briesje op een hete dag maakt ons nèt iets positiever over iets dat we op dat moment moeten beoordelen. Net gegeten hebben, werkt óók positief. En zo zijn er nog veel meer omstandigheden die ons oordeel beïnvloeden. Uit het hele boek blijkt dat onze oordelen helemaal niet zo rationeel zijn als we wel denken! Die kennis betekende het eind van mijn carrière als accountant. Was die interne controle wel zo goed? Of zat ik toevallig lekker in mijn vel? Twijfel, twijfel…. Accountants geven oordelen af, en twijfelkonten doen dat niet. Mijn advies: wil je een besluitvaardige professional zijn? Lees dit boek dan niet! 

Mijn vertrouwen in mijn andere expertisegebied, risicomanagement, ging er definitief aan na het lezen van het boek Risicoleiderschap van Martin van Staveren. Grappig genoeg in omgekeerde richting: werden in 2012 al mijn zekerheden omgezet in twijfel, in 2018 werden al mijn twijfels over de gangbare methoden van risicomanagement bevestigd, werden het zekerheden. In dit uitstekende boek stelt van Staveren dat de wereld steeds meer volatiel, onzeker, complex en ambigu (VUCA) wordt (en dit was nog vóór Corona!). Tegelijkertijd stelt hij vast dat het traditionele risicomanagement zich kenmerkt door verzuiling (in de tweede lijn), standaardisatie en een focus op methoden, allesbehalve dynamisch dus. Die instrumentele aanpak staat vaak helemaal buiten het dagelijkse werk (van de eerste lijn). Een dynamische wereld en een gestandaardiseerde aanpak, dat past niet bij elkaar! Gelukkig geeft het boek oplossingen om risicomanagement dynamisch en effectief te krijgen, in de vorm van 20 vaardigheden voor de ‘risicoleider’ (risicomanager is een uitstervend beroep) en 100 aandachtspunten. Maar voor mij was dat al te laat: ik wist zeker dat ik het nooit zó goed zou kunnen doen en half werk leveren, daar houd ik niet van. Doe jij iets met risico’s in je organisatie? Lees dit boek dan niet!

Ik ging verder als project- en interimmanager: minder focus op vaktechnische inhoud, meer focus op het omgaan met mensen. Want dat vind ik leuk en in samenwerken ben ik ook erg goed. Dacht ik. Toen las ik Spelen met samenwerken van Félice de Charro. Wat ben ik altijd klunzig bezig geweest! In dit boek las ik hoe je samenwerkings-problemen het best bespreekbaar maakt. Je doet gewoon een leuk spelletje! En dan wel een spel dat helemaal is toegesneden op de specifieke problematiek, waar je wat van leert, en dat je snel kunt doen. Ik werd helemaal vrolijk van dit uiterst praktische boek, deels omdat de spellen zo leuk zijn, maar ook omdat je er direct mee aan de slag kunt. Maar onmiddellijk sloeg de onzekerheid toe: al 30 jaar werk ik met post-its en brown-paper-sessies, die zijn dus helemaal niet zo effectief! Hoe kon ik zo verblind zijn? En hoeveel andere manieren om goed samen te werken zouden er nog zijn? En zou ik wel de juiste keuzes kunnen maken….En…..Als jij je heel comfortabel voelt met de manier waarop je vergaderingen en brainstormsessies leidt, lees dit boek dan niet!

Een ander aspect van het Dunning-Krugereffect is dat als jij ergens goed in bent, of dingen weet, je denkt dat een ander dat óók allemaal kan of weet. En vervolgens begrijp je niet waarom een ander zich gedraagt zoals hij/zij zich gedraagt. Ook kun je door dat verkeerde verwachtingspatroon fouten maken…

Dat brengt me op het boek Corporate Rebels van Joost Minnaar en Pim de Morree. Deze auteurs hadden beide goedbetaalde maar stomvervelende ‘corporate’ banen. Ze gingen zich verdiepen in het gedachtengoed van Ricardo Semler, Simon Sinek en Daniel H Pink, en zagen het enorme verschil tussen de visie van deze goeroes op ‘leuk werk’ en hun eigen werkomstandigheden. Daar moesten ze wat mee! Ze maakten een bucketlist van alle mensen die ze wilden spreken, die leest als een Who’s who in managementland. Op deze bucketlist van ‘ususal suspects’ staan ook heel wat onbekende namen. En vooral: heel wat niet-Amerikaanse namen! De gemeente Hollands Kroon bijvoorbeeld. En Handelsbanken. En Bunniks plants. Intrigerend. Niet in het minst omdat in het boek met name deze ‘unusual suspects’ aan bod komen, naast de bekendere namen als Patagonia, Semco en Buurtzorg. De manieren waarmee deze bedrijven hun medewerkers motiveren en (al dan niet) aansturen, zijn zowel inspirerend als doodsimpel. Het kan dus wèl. Maar als je dit eenmaal weet, verwacht je dat je leidinggevenden en opdrachtgevers óók weten hoe je werk leuk kunt maken. Waarom doen ze dat dan niet? Daarom: lees dit boek vooral niet, je wordt er alleen maar ontevredener van. 

Het laatste boek dat ik je van harte afraad, is Het grote gevecht van Jeroen Smit. Dit gaat over Paul Polman, die zijn duurzaamheidsambities binnen Unilever succesvol verwezenlijkte, die de aandacht had van wereldleiders in Davos, die... het aflegde tegen zijn eigen aandeelhouders, die alleen maar meer winst wilden. Uiteindelijk verloor hij dus zijn gevecht tegen jou en mij. Want wij vinden de rendementen bij onze pensioenfondsen, die in aandelen Unilever beleggen, belangrijker dan de wereld waarin onze kinderen moeten leven. We gaan voor de korte termijn. Die kennis had ik liever óók niet gehad. Want nu vraag ik me niet alleen af hoe al die andere (indirecte) aandeelhouders zo dom kunnen zijn, ik snap mijzelf ook niet meer. Dat is nog eens lastig! Lees daarom dit boek vooral niet!

Nee mensen, lees helemáál geen managementboeken. Je wordt er niet perse succesvoller of gelukkiger van. Onbewust onbekwaam is wèl zo prettig.

Elly Stroo Cloeck is project- en interim-manager op het gebied van Finance, Internal Audit en Risk Management via haar bedrijf ESCIA. Daarnaast schrijft ze recensies en samenvattingen van managementboeken.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden