Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Achtergrond

Bertrand Weegenaar | 8 juli 2021 | 8-11 minuten leestijd

Uit de boeken - Teamwerk en leiderschap

Werken in teams staat in veel organisaties niet meer ter discussie. Naast de managementteams werken veel medewerkers in ontwikkel-, klant- of andere deskundigheidsteams. Een punt van discussie blijft hoe die teams verantwoordelijkheid afleggen.

Werken in teams is voor de meeste organisaties de gewoonste zaak van de wereld. Niettemin zijn er nog altijd enige zaken die aandacht behoeven. Zo moeten team en teamleider het vertrouwen van het management hebben. Ook moeten de middelen om goed te kunnen werken er gewoon zijn. Datzelfde geldt voor hoe de verantwoordelijkheid van het team geregeld is. En tot slot moet duidelijk zijn voor welk probleem werken in teams de oplossing is. En wat de doelstellingen zijn. Kortom: wat levert het op?

Gelukkig is er veel onderzoek gedaan naar succesfactoren voor goed teamwerk. En hoe je daar als leider invloed op kunt uitoefenen. Spoiler: samenwerken is de belangrijkste factor. Welke stijl past het beste bij het werken met of in een zelfsturend team? Spoiler: dienend en coachend. Hoe herken je een ongezond team en help je deze weer in zijn kracht te krijgen? En wat is de ‘heilige graal’ van effectief teamwerken? De laatste spoiler: high impact teaming. Dit model is ook prima post corona in te zetten bij remote en hybride teams.

Om te beginnen: wat is nu eigenlijk een team? ‘Een team is een collectie van individuen die wederzijds afhankelijk zijn in hun taken, die een gedeelde verantwoordelijkheid dragen voor resultaten, die zichzelf zien en door anderen gezien worden als een intacte sociale entiteit (die gesitueerd is in een of meerdere grotere sociale systemen), en die hun relaties managen over de grenzen van de organisatie heen.’ En hoe wordt leiderschap gedefinieerd? ‘Het proces van anderen beïnvloeden, zodat je begrijpt en overeenkomt wat er gedaan moet worden en hoe dat gedaan moet worden, en het proces van individuen en collectieve inspanningen, zodat gedeelde doelen worden bereikt.’

Leiderschapsstijl
Het belangrijkste werk voor een teamleider is het team op het juiste moment te ondersteunen om de juiste dingen te doen. En als het dan eenmaal goed loopt, los te laten. Dit vereist een reeks aan eigenschappen van die leider, in termen van vaardigheden die (aan)geleerd dan wel verfijnd moeten worden. Geen team is hetzelfde, en dat geldt ook voor de leider.

Een team doorloopt standaard een aantal fases die bekend staan als forming, storming, norming, en performing. Dit model van groepsdynamica dat is uitgewerkt door Bruce Tuckman in de jaren ‘60 werd in 1965 gepubliceerd. De leider voelt in deze verschillende fasen aan wat nodig is. In Het boek voor Jonge Leiders laat Jelle van der Lugt zien hoe belangrijk dit model voor hem is geweest. Hij leidde het Vattenfall Solar Team van de TU Delft dat de Solar Challenge in Zuid-Afrika uiteindelijk won. Een bijzondere teamprestatie. Van der Lugt onderscheidt zes elementen waarin de leider met het team én zichzelf aan de slag gaat: bouw je team, werk aan vertrouwen, stel doelen en haal resultaat, zorg voor verantwoordelijkheid, laat je coachen, en ten slotte: reflecteer. Dus: werk voor en met het team. En werk aan jezelf. In de eerste fasen gaat het om het leren kennen van het team, en het kennis maken van de teamleden onderling. Iets dat nooit vanzelf gaat. Stel jezelf anders maar even voor in een ruimte met een groep onbekende mensen!

Rini van Solingen werkt in zijn leiderschapsroman De bijenherder de stijl van een leider uit. Een teamleider is bescheiden, toont lef, en heeft de moed om uiteindelijk overbodig te worden. Een stijl die bekend staat als dienend. Zijn taken zijn meerledig: sturen op het vormingsproces, heldere grenzen stellen, teamdoelen duidelijk krijgen, en een vast ritme van resultaatoplevering. In De bijenherder kiest de auteur hiervoor het perspectief van de imker. Deze heeft een aantal specifieke, dienende taken, om het resultaat (zoveel mogelijk kwalitatieve goede honing) zo goed mogelijk te krijgen.

Succesfactoren
Je herkent het misschien wel, alles op orde maar krijg je de succesfactoren voor succes niet direct onder controle. De omgeving, de individuele kwaliteiten, en persoonlijkheden van de teamleden, allemaal factoren die zich lastig laten controleren. Karin Derksen in Goed teamwerk geeft de coachende leider de volgende opdracht mee om daar mee om te gaan: creëer vertrouwen binnen het team en zorg dat ze gemotiveerd raken en blijven, en betrokken bij de opdracht. Ze spreekt van een gezond team als dat team laat zien zelfsturend te zijn.

In diverse werken worden verschillende ‘succesfactoren’ genoemd waar een teamleider aan kan werken. Dit zijn een paar belangrijke:

Factor 1. Een helder doel. Als teamleden en stakeholders helder hebben wat het doel van het team is, en het team zich daar aan verbonden heeft, dan is een eerste horde genomen. Het team weet wat het wil.

Factor 2. Samenstelling. Wie zijn die mensen die in het team zitten? In de formingsfase kan gebruik gemaakt worden van het model van Meredith Belbin. Belbin onderzocht in de jaren ‘60 hoe managementteams beter konden functioneren. In zijn model doen teamleden een korte test waaruit één tot drie belangrijke karaktereigenschappen (uit een totaal van negen) zichtbaar worden. Een gebalanceerde samenstelling van een team is een belangrijke voorspellende waarde voor goede samenwerking. In Resultaatgericht samenwerken met Belbin gaan de auteurs stap voor stap in op het gebruik van Belbin’s model voor teams. En op de mogelijkheden voor de leider om het gesprek in het team over hun kwaliteiten, sterkten en zwakten aan te gaan.

Factor 3. Een veilige omgeving. Teamleden moeten uitgedaagd worden open te zijn, elkaar aan te durven spreken, en om fouten te maken. Op dit punt heeft de leider een grote invloed om ruimte voor ontmoetingen te creëren.

Factor 4. Samenwerken. De belangrijkste voorspeller voor teamsucces is de capaciteit van het team om goed samen te werken, zo concludeert Karin Derksen in Goed teamwerk. De manier van samenwerken voorspelt of het een gezond team is. Een van de belangrijkste taken van de teamleider is dan ook hier voor zorg te dragen.

High Impact Teaming
Naast visie, organisatie en rolverdeling is een veilige omgeving de belangrijkste succesfactor voor teamwerk. Veiligheid geeft de ruimte om gerespecteerd te worden, elkaar feedback te kunnen geven, en fouten te maken. Kortom, om te kunnen leren. Snel leren is het belangrijke kenmerk van goed teamwerk. Feedback geven is de sleutel om snel te kunnen leren. En in een veilige omgeving geef je makkelijk feedback.
Dit leerproces onderscheidt een ‘gewone groep mensen’ van een ‘interactief, excellent team’. Om tot zo’n team te komen, ontwikkelt de groep een leercultuur. Professor Amy Edmondson doet veel onderzoek naar leren bij teams en organisaties. Haar conclusies: team- en organisatieleren komt alleen tot stand als het verantwoordelijkheidsgevoel hoog is en de psychologische veiligheid groot. ‘Psychologische veiligheid gaat niet over lief zijn- of het verlagen van je prestatiestandaarden. Integendeel: het gaat over het erkennen dat excellente prestaties openheid, flexibiliteit en wederzijdse afhankelijkheid vragen. En dat je dat alleen kan ontwikkelen in een psychologische veilige omgeving.’ Dixit Edmondson.

In High Impact Teaming leggen Stefan De Cuyper cum suis uit wat ‘high impact’ (want daar hebben we het over) voor teamwerk betekent. Het HIT-model draait om teamleren. Een HIT-team is in staat dat te doen omdat er aan vier voorwaarden voldaan wordt: er is een visie, een route en richting, er is een organisatie, met de juiste structuren, systemen en routines, er is een safe team, er is vertrouwen in elkaar werk en psychologische veiligheid, en er is individuele impact, een teamlid kent zijn rol, heeft een positieve mindset en ziet wat zijn kwaliteiten voor het project betekenen.
In dit klimaat ontkiemt teamleren en wordt excellent presteren een logisch gevolg. Om dit gehele proces aan de gang te krijgen en in goede banen te leiden, is teamcoaching relevant. Het is goed om hier even bij stil te staan, bijvoorbeeld om te constateren dat een team verschillende leiderschapsrollen nodig heeft. Teamcoaching is er daar maar één van. Voor het maken van een visie is een entrepreneur nodig, voor het inrichten van een organisatie een manager, en voor teamleren een facilitator. Al deze leiderschapsrollen worden doorgaans in één persoon verenigd: de teamleider. Teamcoaching is in dit proces nodig voor het onderhouden van het safe team. Het model van Belbin kan helpen om te bepalen of al deze rollen al in het team zitten. Zo niet, dan is het de taak van de teamleider om dit alsnog te organiseren.

Gezocht: teamleiders met zes poten!

Teamwerk gaat post corona alleen maar in belang toenemen. Voor een deel gedwongen natuurlijk. Dus teams die samen deels thuis werken. Op afstand dus. Er zijn teams nodig waarin de leden zelfstandig kunnen werken maa samen verantwoordelijkheid nemen. Hybride HIT-teams in zekere zin. Agile en specifiek scrum gaan veel gebruikte vormen worden, zo is de algemene verwachting. Agile (in het algemeen) en scrum (in het bijzonder) garanderen een vaste structuur, een vast ritme en  vaste processen. Het maken van een zogenaamde ‘back- en sprintlog’ door een product owner, demo’s voor snelle feedback worden nu waardevolle elementen voor de relatie met de omgeving,  Effectief teamleren kan geborgd worden in bijvoorbeeld de ‘sprint retrospective’. Agile teams organiseren zichzelf naar zelfsturende teams maar erkennen nadrukkelijk de waarde van teamleiderschap.

De afgelopen jaren is bijzonder veel onderzoek beschikbaar gekomen over ‘agile-lean teamcoaching’. Al deze resultaten zijn door teamcoachingdeskundigen Aty Boers en Marijke Lingsma gebundeld in 75 werkvormen voor agile-lean teamcoaching. Zonder meer een fijne waaier aan werkvormen die je als teamleider direct in een agile omgeving kunt toepassen.

Zo hebben ze de vier elementen van de PDCA (Plan Do Check Act)-cyclus die onder elke lean-methodiek schuilgaat, voor teamdoeleinden georganiseerd. Ook laten ze zien hoe je aan de hand van een Belbin test een ‘team-SWOT’ te maken? Of hoe je de vaak taakgerichte Definition-of-Done (DoD) aan kunt vullen met ‘interactie afspraken’?

Genoeg hands-on materiaal dus voor elke teamleider om zijn coachende en faciliterende rol invulling te geven!

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden