Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Column

Broodje management

Mijn eerste echte verandertraject deed ik volgens het boekje. Het ging om een fusie van twee verzekeringsbedrijven en ik was gevraagd om het fusieproces te begeleiden. Enthousiast ging ik aan de slag. Aan alle medewerkers werd een vragenlijst voorgelegd. De gegevens uit de vragenlijst werden vervolgens besproken in groepsgesprekken met medewerkers en managers. Gaandeweg begonnen zich de contouren af te tekenen van de nieuwe organisatie.

Jaap Boonstra | 13 mei 2008 | 2-3 minuten leestijd

Met het topmanagement werd de strategische koers vastgesteld voor de gefuseerde onderneming. Zo ontstond een beeld van de huidige situatie en de toekomstig gewenste situatie, en kon een veranderroute worden uitgezet. De nieuwe organisatie werd gepresenteerd aan het voltallig personeel. Daarbij was er ook aandacht voor de transitie van de bestaande naar de nieuwe organisatie. We werkten immers volgens het boekje. Na afloop van de presentatie klonk er spontaan applaus van de mensen in de zaal. De fusie en verandering leken geaccepteerd en zelfs enthousiasme te genereren.

Maandagochtend na de presentatie. Toen ik door het kantoor liep voelde ik het direct. Er was iets. Alleen was me niet duidelijk wat. De sfeer was anders. En opeens besefte ik het. Alle deuren van de managers waren gesloten. Dat was heel ongewoon. Normaal stonden de deuren open, kwam je mensen op de gang tegen en maakte ik zo hier en daar een praatje. Er heerste een ijzige stilte en dat gaf me een onbehaaglijk gevoel. Wat was er aan de hand? Tot ik voorbij de kamer van Frans liep. Frans zijn deur stond altijd open en we hadden een goede band. "Zo huichelaar, bedrieger", klonk het kwaad uit de kamer van Frans. Ik stond perplex. "Hoe bedoel je dat", vroeg ik onzeker. "Je hebt de boel bedonderd en ons erin geluisd. Je hebt ons nooit verteld dat herinrichting van de werkprocessen zou betekenen dat van de negentig managers er veertig hun positie als leidinggevende gaan verliezen". "Ja, maar…. Het was toch duidelijk dat met de invoering van klantenteams de teams veel meer zelf kunnen sturen en regelen en dat er minder managers nodig zijn. Bovendien staat in de uitgangspunten voor de nieuwe organisatie dat het aantal hiërarchische niveaus wordt teruggebracht. En niemand wordt ontslagen of gaat er in arbeidsvoorwaarden op achteruit, ook de managers niet", antwoordde ik besmuikt. Dat antwoord maakte Frans alleen maar kwader. "Je bent onbetrouwbaar", siste hij me toe, met tranen in zijn ogen.

Het is goed gekomen tussen Frans en mij en ook met de fusie van de verzekeringsbedrijven. Frans heeft me veel geleerd. Managers zijn de bouwers en de cultuurdragers van de organisatie. Het is onvoldoende om hen alleen te laten participeren in inhoudelijke kwesties zonder specifieke aandacht te geven aan hun persoonlijke beleving, individuele onzekerheden, eigen ambities en drijfveren. Als deze persoonlijke kwesties worden miskent, creëer je een leemlaag van managers die schijnbaar niet willen veranderen. De druk van onderaf wordt opgevoerd door participatie van het personeel die nieuwe ideeën opperen. De druk van bovenaf groeit door de nieuwe strategische visie van het topmanagement. Eigenlijk maak je een 'broodje management': door de druk van boven en van beneden spuit het management er als vanzelf tussenuit.

Inbreng van managers is essentieel voor een succesvol veranderproces. Als die inbreng beperkt blijf tot inhoudelijke kwesties, miskennen we managers als bijzondere kracht in verandering. Van Frans heb ik geleerd dat juist managers behoefte hebben om ook mee te denken en te praten over hun eigen rol in de nieuwe organisatie. Aparte aandacht voor deze bijzondere groep mensen is daarom essentieel om integer en succesvol te veranderen. Mensen willen immers best veranderen, maar niet veranderd worden.

Deel dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden